글로벌 리더 브로커에서 거래

마지막 업데이트: 2022년 6월 25일 | 0개 댓글
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같은 일을 해도 즐겁게.

기술 개발비와 같은 막대한 투자 비용의 회수와 규모의 경제를 위해 글로벌 시장에 진출하지 않을 수 없는 상황이다.

그러나, 글로벌 시장에서 성공적으로 사업을 영위하는 것은 그다지 쉽지 않다.

글로벌 시장에서 성공하기 위해서는 기업의 조직 구조, 문화, 전략,

구성원 등이 모두 글로벌 사업의 수행에 적합하게 바뀌어야 하기 때문이다.

그 중에서도 글로벌화를 위한 가장 기본이 되는 것은 사람, 즉, 글로벌 인재이다.

특히, 국가나 지역을 넘어 글로벌 사업을 이끌 수 있는 역량을 갖춘 글로벌 리더의 확보가 중요하다.

글로벌 리더의 역할이 중요해지고 있는 반면, 기업들은 글로벌 리더 확보에 어려움을 겪고 있다.

포춘(Fortune) 500대 기업을 대상으로 조사한 결과를 보면, 약 85%의 기업이 글로벌 리더의

수적 부족을 토로했으며, 88%의 기업은 글로벌 리더의 자질이 부족하다고 응답하고 있다.

이러한 현상은 우리 기업들에게도 예외는 아니다. 기업의 세계화 역사가 선진 기업들에

비해 짧을 뿐만 아니라 세계화를 위한 글로벌 리더 육성 체계도 그 역사가 일천하기 때문이다.

글로벌 리더는 짧은 시간에 만들어질 수 없기 때문에 우리 기업들은 지금이라도 지속적인 글로벌 리더

확보 노력을 기울이는 것이 필요하다. 다음에서는 성공적인 글로벌 리더의 요건과 글로벌 리더 확보 방안을 살펴 본다.

글로벌 리더의 요건
● 개인적 성실성과 윤리 의식을 갖추어야 한다
성공적인 글로벌 리더들은 확고한 가치관과 굳건한 원칙을 가지고 있다.

또한 이들은 회사의 기본 원칙을 명확히 설정하고, 기업 내·외부에서

이루어지는 모든 경영 활동을 통해 솔선수범 하는 모습을 보여준다.

이렇게 리더가 솔선수범 하는 태도가 구성원들의 신뢰를 이끌어내는 가장 중요한 덕목이다.

예컨데, Southwest사의 전임 CEO인 Herb Kelleher는 구성원에 대한 존중을 회사의 가장

중요한 가치로 설정하고, 재임기간 동안 구성원들에게 이에 대한 일관된 메시지를 제시하였다.

또한 항상 Southwest 항공을 이용하였고, 공항과 기내에서 현장 직원들의 업무를 돕는 등 솔선수범 하였다.

이 외에도 직원들의 의견을 빠짐없이 경청하였으며, 직원들이 겪고있는 개인적인 문제까지도 해결해주기 위해 노력했다.

그의 이러한 노력들은 직원들의 경영진에 대한 강한 신뢰를 이끌어냈고, 업계 최고 수준의 성과를 내는 기반으로 작용했다.
또한 성공적인 글로벌 리더들은 초국가적이고 높은 글로벌 리더 브로커에서 거래 윤리 기준을 구축하고 이를 기반으로 원칙에 따른 경영을 하고 있다.

윤리 의식에 기반 한 경영은 단기적인 사업상 손실을 초래할 수도 있으나, 장기적으로는 기업의 성공을 보장해주기 때문이다.

● 호기심을 가지고 끊임없이 학습해야 한다
J. Stewart Black 등은 “Global Explorers”라는 책에서, 3년간 유럽, 글로벌 리더 브로커에서 거래 북미, 아시아의 50여 개 기업을

대상으로 한 조사를 통해 글로벌 리더의 능력을 결정하는 주요 특성으로 호기심, 인성, 다양성 수용,

통찰력이라는 네 가지의 자질을 제시하였고, 그 중에서도 호기심을 핵심 특성으로 파악하였다.

글로벌 리더들은 자기 자신과 자신을 둘러싼 환경에 대해 끝없는 호기심을 표출하고 학습하는 경향을 보여준다.

또한 이들은 자기 자신에 대한 성찰을 통해 고정 관념을 극복하고 새로운 정보를 학습하며,

적극적으로 질문하고 상대의 의견을 경청하는 자세를 가지고 있다.

이러한 학습 태도는 불확실한 환경 속에서 다양한 정보를 수집하고, 이를 종합하여 의사결정을 내릴 수 있는 능력의 기반이 된다.

또한, ‘기존에 알지 못하던 것’에 대한 호기심은 종종 새로운 사업 기회로 연결되기도 한다.

무엇보다도 자기 성찰을 기반으로 한 학습은 글로벌 리더들의 끝없는 자기 개발로 연결되는 모습을 보여주고 있다.

예를 들어 Disney사의 Stephen Burke는 소비재 사업을 맡고 있을 당시 한 직원의

“왜 우리 회사는 테마공원 밖에 체인점을 세우지 않습니까?”라는 질문을 흥미롭게 받아들였다.

쉽게 지나칠 수 있는 질문이었지만, Burke는 호기심을 가지고 그 개념을 고려하였다.

그는 심사숙고 후 남부 캘리포니아에 시범적으로 체인점을 개설하였고, 체인점은 엄청난 속도로 전 세계로 확장되었다.

● 문화적 감수성을 갖추어야 한다
글로벌 리더에게 있어서 무엇보다 중요한 요건은 문화적 감수성이라고 할 수 있다.

이는 다른 국가나 지역의 문화에 대한 개방적 태도와 문화적 차이를 이해할 수 있는 능력을 의미한다.

특히 사업의 글로벌화로 인해 다양한 국가와 지역에서 현지인들과 함께 사업을 하는데 있어 필수적인 요건이다.

글로벌 리더들의 타 문화에 대한 강한 호기심과 학습 의지는 문화적 감수성의 확보에도 기여를 하고 있다.

문화적 감수성이 풍부한 리더는 글로벌 사업에 있어서 현지 문화의 파악과

현지인들과의 관계 형성이 용이하며, 이를 통해 현지의 사업을 차별적으로 운영할 수 있다.

또한 기업의 글로벌화로 인해 구성원들의 문화적 다양성이 증대되는 상황에서,

이들을 포용하고 동기부여 하기 위해 문화적 감수성이 요구되고 있다.

Saint Gobain사를 보자. 동사의 CEO인 베파는 사업을 세계 시장으로 확대함과 동시에 지역 소비자의 요구에 빠르게

대응하기 위해서는 회사의 구조, 전략, 리더십이 모두 문화적인 리터러시(Literacy)를 갖추어야 한다는 것을 인식하였다.

따라서, 그는 제품 라인, 사업, 지리 등 모든 수준에서 글로벌 리더 브로커에서 거래 문화적 리터러시를 갖춘 리더를 육성하기 위해 노력해 왔다( 참조).

● 통찰력을 발휘해야 한다
글로벌 리더는 글로벌 시장에서 사업 기회를 간파하고 이를 실행할 수 있는 통찰력을 가지고 있어야 한다.

이는 크게 사업적 통찰력과 조직적 통찰력으로 구분되는데, 먼저 사업적 통찰력은 글로벌 시장에서 다양한

국가, 지역의 문화적 특성과 시장에 관련된 정보 등을 토대로 사업 기회를 파악하는 것을 의미한다.

다음으로 조직적 통찰력은 사업 기회의 활용을 위한 인적/물적 자원과 방법을 찾아내어 기회를

실현하는 능력을 의미하며, 세계 각지의 조직과 인력을 적절히 관리할 수 있는 역량이 요구된다.

조직적 통찰력 확보를 위해서는 전 세계 현장의 생생한 정보의 획득이 중요하기 때문에,

많은 글로벌 리더들이 현장을 방문하는데 절반 이상의 시간을 사용하고 있다.

Motorola의 이사회 회장인 Bob Galvin은 전 세계의 제조공장을 돌아다니며

공장 지배인, 바닥 청소부 등 모든 직원들과 대화하는 것으로 유명하다.

그는 현장 직원들과의 적극적 대화를 통해 Motorola 현장들의 특성을 파악하였고, 이를 조직 관리에 활용하였다.

글로벌 리더 확보를 위해 기업들은 무엇을 해야 할 것인가?
● 기업 내부에서 육성하라
글로벌 리더를 확보하는 방법으로는 외부 영입과 내부 구성원들을 육성하는 방법이 있다.

최근 한 일간지에서 LG전자와 삼성전자의 ‘글로벌 인재’ 발굴 노력을 기사화한 바가 있다.

기사에 따르면 LG전자 사장들은 당장 실무에 투입할 수 있는 해외 대학생이나

대학원생 위주로 ‘글로벌 인재’를 선발하여 이들을 육성하고 있는 것으로 나타났다.

반면에, 삼성전자는 사장들이 현지 법인에서 외부 네트웍을 통해 찾아낸 ‘

임원급 핵심인재’들을 평가하여 연간 4~5명을 스카우트하고 있다.

이와 같이 기업들은 각사의 처한 상황에 따라 적절한 방법을 활용하고 있다.

글로벌 리더의 영입 방안은 기업이 글로벌화의 초기 단계에 있어 내부에서 적절한 글로벌

리더를 찾을 수 없을 때, 또는 외부 글로벌 리더의 영입을 통한 혁신이 요구될 때 적합한 방법이다.

그러나, 외부에서 필요한 글로벌 리더를 적시에 확보하는 것은 거의 불가능하다. 따라서, 기업이 조직의

글로벌화를 성공적으로 진행시키기 위해서는 내부적으로 글로벌 리더를 육성하는 것이 필수적이다.

이를 통해 조직의 전반적인 글로벌 마인드를 향상시키고 구성원들의 다양성에 대한 대처 능력을 높여나가야 할 것이다.

● 다양한 육성 방법을 적절히 활용하라
글로벌 리더 육성 방법의 핵심은 글로벌 사업을 수행하면서 겪게 될 다양한 문제들을

직·간접적으로 경험하고, 다양한 국가와 지역의 문화에 대한 적응성을 높이는데 있다.

앞에서 언급된 “Global Explorers”에서 J. Stewart Black 등은 글로벌 리더의 내부 육성을 위한

구체적인 방법으로 여행(Travel), 팀(Team), 훈련(Training), 해외 파견(Transfer) 등을 제시하고 있다.

이중 여행과 훈련이 글로벌 상황에 대한 간접 경험을 제공하는 방법이라면, 글로벌 팀과

해외 파견은 글로벌 사업 운영에 관한 좀더 직접적인 경험을 제공해주는 방법이다.

첫째, 여행의 기회를 제공해야 한다. 여행은 세계 여러 국가와 문화권에 대한 방문을

통해 현지의 문화와 사업 현장에 대한 이해를 넓힐 수 있는 기회를 제공해주기 때문이다.

또한 여행을 육성과 경험 확보의 기회로 활용하기 위해서는 여행을 통해 해당 국가의

문화, 경제, 정치, 시장 등에 대한 이해를 높일 수 있는 다양한 경험을 하도록 해야 한다.

둘째, 국적, 문화, 인종 면에서 다양한 배경을 가진 사람들과 ‘한 팀(One Team)’을 구성하여 일하도록 해야 한다.

구성원들은 이를 통해 문화적 다양성에 대한 이해를 높일 수 있으며, 다양한 배경을 가진 팀원들과

정서적 관계를 형성하고 팀 리더십을 발휘하는 경험을 할 수 있다.

셋째, 글로벌 리더십 개발을 목적으로 한 체계적 훈련을 실시해야 한다.

선진 기업들은 세계화된 교육훈련 프로그램을 통해 직원들이 서로 다른 관점을

이해하고, 현지인과의 네트워크를 확보함으로써 보다 넓은 시야를 확보할 수 있도록 하고 있다.

예를 들어, IBM사는 전 세계의 26~30명의 참가자들을 대상으로 하는 8일간의 프로그램을 미국 이외의 지역에서 진행하고 있다.

마지막으로 실제 사업이 수행되는 현지에 보내 일을 통해 학습하도록 해야 한다. 해외 파견은 장기간에 걸쳐 이루어지므로 높은 학습 효과를 기대할 수 있지만, 현지 적응의 어려움이 크고 실패 시 직·간접적 비용도 매우 크다. 게다가 최근에는 해외 파견자가 귀환 후 겪게 되는 문제도 큰 것으로 나타나고 있다. International Resource Journal사의 포춘(Fortune) 1000대 기업에 대한 설문 조사 결과 해외 파견자의 25%는 복귀 후 1년 이내에, 40~

50%는 2년 이내에 이직하는 것으로 나타났다. 선진 기업들은 이 문제의 해결을 위해 많은 노력을 기울여왔다. 예를 들어 Intel사는 해외 근무 경험이 있는 사람을 조언자로 활용하여 파견 복귀자를 지원하고 있다. 또한 Royal Dutch Shell사는 해외 파견자를 전담하는 ‘Resource Planner’제도를 운영하고 있으며, 귀환 시 최소 6개월 이전에 복귀 직무를 안내해주고 있다.

글로벌 리더의 육성 시, 구성원의 경력 단계에 따라 적합한 방법을 제공하는 것도 매우 중요하다.

경력 형성의 초기 단계에서는 직원들이 세계 시장, 고객, 경쟁자, 다양한 문화 등에 대한 이해를 돕고 인식을 넓히는 차원에서 육성 방법이 제공되어야 한다. 예컨데, 일부 국내 기업들은 미래의 기업 구성원인 학생들이나 경력의 초기 단계에 있는 직원들에게 해외 경험을 쌓도록 해주는 ‘지역 전문가’ 제도를 운영하고 있다.

경력 형성의 중기 단계에서는 글로벌 리더로서의 잠재력을 시험하고, 좀더 실제적인 경험을 쌓을 수 있는 육성 방법이 제공되어야 한다. 이를 위해 글로벌 팀의 리더로서 리더십을 발휘하는 기회가 주어져야 한다. 또한 실제적인 문제 해결과 네트워크 구축이 이루어지는 교육훈련이 제공되어야 한다.

TRW사는 BLP(Business Leadership Program)라는 행동 학습 기반의 리더 육성 프로그램을 통해 글로벌 리더십을 개발하고 있다. 이 프로그램의 참여자들은 실제 회사 문제를 해결하기 위해 전체 프로그램의 3분의 1 이상을 외국에서 일하면서 경험을 쌓게 된다.

경력 형성의 후기 단계는 글로벌 리더십을 실제로 발휘하는 단계라고 할 수 있다. 따라서,이 단계의 구성원들은 글로벌 팀의 리더로서 활동하며, 글로벌 사업에 대해 책임을 지고 운영해야 한다. 그리고, 이를 통해 거대 조직의 경영 능력도 확보해야 한다. 이러한 육성 과정의 경력에 따른 체계화를 통해 기업은 최적의 글로벌 리더를 선별, 배치할 수 있다.

● 글로벌 리더 육성을 제도화하라

선진 기업들은 글로벌 리더 육성을 기업의 구성원 육성 체계 하에서 운영하고 있다. 글로벌 리더 육성이 기업의 후계자 육성, 구성원 경력 개발 등의 제도와 결합되어 운영될 때, 구성원들에게 글로벌화의 메시지를 더욱 명확히 제시할 수 있으며 장기적으로 진행될 수 있다.

Smith Bee-Cham사의 경우를 보면, 리더가 되기 위해서는 반드시 해외 근무 경험을 거치도록 제도화하고 있다. 동사는 “2+2+2”라는 프로그램을 운영하고 있으며, 이는 2개의 사업 분야, 2개의 업무를 2개의 국가에서 수행해야만 리더 후보가 될 수 있는 제도이다.

또한 프랑스의 Saint Gobain사의 리더들은 3년 간의 순환 근무를 해야 하며, 문화적 리터러시(Literacy)를 갖추어야 한다. 또한 이들은 최소한 두 부문과 두 나라 이상에서 일해야 한다.

● 조직 구조/문화적 기반을 정비하라

글로벌 리더의 육성은 기업의 글로벌화와 동시에 진행되어야 한다. 조직 가치, 조직 구조, 경영 시스템 등 조직의 인프라가 글로벌 관점에서 이루어지지 않을 경우, 인위적인 글로벌 리더 육성은 그 한계가 분명하다.

우선 글로벌 사업을 위한 조직 구조가 필요하다. Bartlett & Ghoshal이 제시한 초국적 조직은 세계적으로 분산, 특화된 자원과 역량을 활용하여 전 세계적 효율화와 현지 요구에 대응하는 조직이다. 일본에 본사를 둔 세계적인 바이러스 백신 및 보안관련 업체인 Trendmicro

사는 이러한 초국적 조직의 전형을 보여주고 있다. 동사는 재무에 대한 본사 기능은 일본 도쿄, 제품 개발은 박사 인력이 풍부한 대만, 바이러스 연구 센터는 인력이 풍부한 필리핀, 영업 조직은 시장 공략을 위해 미국 실리콘밸리에 위치하고 있다. 동사는 이러한 분산 경영을 통해 각 국가가 가지고 있는 역량, 자본, 고객과의 지리적 인접성 등의 경쟁우위를 최대한 활용하고 있다.

기업의 글로벌화와 글로벌 리더 육성의 또 하나의 요건은 기업의 문화적 기반이다. 기업 내에서 구성원들의 문화적/인종적 다양성이 장려되고, 구성원들이 서로 다른 문화에 대한 개방적 태도를 가지도록 하는 문화의 구축이 필요하다. 이런 문화적 기반은 글로벌 리더들의 문화적 감수성을 자연스럽게 높이며, 현지 문화에 대한 빠른 적응을 가능하게 할 것이다.

이상에서 볼 때 글로벌 리더의 확보는 기업의 글로벌화와 행보를 같이해야 한다는 것을 알 수 있다. 단순히 글로벌 리더십을 발휘하는 최고경영층 몇몇의 문제가 아니라는 것이다. 따라서, 우리 기업들은 장기적인 글로벌 리더 육성 체계를 제도화해야 하며, 동시에 조직 가치, 구조, 경영시스템 등 기업 인프라의 글로벌화를 위한 노력을 병행해야 할 것이다.

자동 플레이트 리더 시장 점유율 지역 개요, 사업 현황, 최신 기술, 코로나-19의 영향으로 2028년까지 예측

글로벌 자동 플레이트 리더 시장 (2022-2028) 연구 보고서는 글로벌 자동 플레이트 리더 산업의 현재 상태에 대한 전문적이고 심층적인 연구입니다. 또한, 연구 보고서는 글로벌 자동 플레이트 리더 시장을 최고의 플레이어/브랜드, 지역, 유형 및 최종 사용자별로 분류합니다. 이 보고서는 또한 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 점유율, 경쟁 환경, 시장 점유율, 성장률, 미래 동향, 시장 동인, 기회 및 과제, 판매 채널 및 유통업체를 조사합니다. 지역적으로이 보고서는 북미, 유럽, 중국, 일본, 동남아시아 및 인도에서 자동 플레이트 리더의 생산, 겉보기 소비, 수출입을 분류합니다.

자동 플레이트 리더 시장 보고서는 원자재, 비용 및 기술 및 소비자 선호도와 같은 다양한 매개변수를 연구합니다. 또한 역사, 다양한 확장 및 동향, 무역 개요, 지역 시장, 무역 및 시장 경쟁자와 같은 중요한 시장 자격 증명을 제공합니다. 자동 플레이트 리더 시장 보고서 주요 업체의 시장 점유율 분석을 기반으로 자동 플레이트 리더 시장 보고서는 확장 계획에 대해 보고합니다. 지원 영역, 주요 제조업체가 제공하는 제품, 제휴 및 인수와 같은 다른 섹션과 함께 글로벌 리더 브로커에서 거래 비즈니스별 자본, 수익 및 가격 분석을 다룹니다. . 본사 납품.

회사의 전체 프로필이 언급됩니다. 그리고 여기에는 용량, 생산, 가격, 수익, 비용, 총 마진, 총 마진, 판매량, 수익, 소비, 성장률, 수입, 수출, 공급, 미래 전략 및 그들이 만들고 있는 기술 개발이 포함됩니다. 보고서. 2022년부터 2028년까지 자동 플레이트 리더 시장 과거 데이터 및 예측 데이터.

자동 플레이트 리더 시장 보고서에 등장하는 주요 선수는 다음과 같습니다.

Awareness Technology
Rayto
Perlong
Autobio
Brüe ThermoFisher
PerkinElmer
Tecan
Promega
Biochrom
Berthold
BioTek
Molecular Devices
Bio Rad

유형별 자동 플레이트 리더 시장 세분화:

광학 필터 마이크로 플레이트 리더

광학 격자 마이크로 플레이트 리더

응용 프로그램 별 자동 플레이트 리더 시장 세분화 :

지리적으로 이 보고서는 2015년에서 2028년까지 해당 지역에서 판매, 수익, 시장 점유율 및 자동 플레이트 리더의 성장률과 함께 여러 주요 지역으로 분류됩니다.

• 북미(미국, 캐나다 및 멕시코)
• 유럽(독일, 영국, 프랑스, 이탈리아, 러시아, 터키 등)
• 아시아 태평양(중국, 일본, 한국, 인도, 호주, 인도네시아, 태국, 필리핀, 말레이시아 및 베트남)
• 남미(브라질, 아르헨티나, 콜롬비아 등)
• 중동 및 아프리카(사우디아라비아, UAE, 이집트, 나이지리아 및 남아프리카)

2022년 이후 자동 플레이트 리더 산업에 영향을 미치는 주요 요인은 무엇입니까?

자동 플레이트 리더 부문은 항공 화물에 대한 접근 방식을 변경하고 전자 부문에서 볼 수 있는 접근 방식을 채택할 것입니까?

주요 트렌드는 다양한 자동 플레이트 리더 물류 부문에 어떤 영향을 미칠까요?

Covid-19가 자동 플레이트 리더 시장 물류 시장 규모에 어떤 영향을 미쳤습니까? 그리고 2022년 동안 각 지역은 어떤 영향을 받을까요?

순환 경제로의 전환은 세계 무역에 어떤 영향을 미칩니까?

주요 자동 플레이트 리더 제조업체는 업계 내에서 직면한 문제에 대응하여 어떤 전략과 기술을 채택하고 있습니까?

-시장 개요: 6개 섹션, 연구 범위, 적용되는 주요 제조업체, 유형별 시장 세그먼트, 응용 프로그램별 자동 플레이트 리더 시장 세그먼트, 연구 목표 및 고려한 연도를 통합합니다.

-시장 풍경: 여기에서 전세계 자동 플레이트 리더 시장의 반대는 가치, 소득, 무역 및 조직, 시장 요율, 치열한 상황 풍경 및 최고 조직의 가장 최근 패턴, 통합, 개발, 인수 및 전체 산업별 파이 조각입니다. 의 일부입니다

-제조업체 프로필: 여기에서 글로벌 자동 플레이트 리더 시장의 원동력은 거래 지역, 주요 제품, 순 가장자리, 소득, 비용 및 세대에 의해 결정되는 것으로 간주됩니다.

-지역별 시장 상태 및 전망: 이 부문에서 보고서는 지역, 순 가장자리, 거래, 수익, 세대, 전체 산업의 일부, CAGR 및 지역별 시장 규모를 조사합니다. 여기에서 글로벌 자동 플레이트 리더 시장은 북미, 유럽, 중국, 인도, 일본 및 MEA와 같은 지역 및 국가를 기반으로 깊이 연구됩니다.

-응용 프로그램 또는 최종 사용자: 탐색 연구의 이 부분에서는 특별 최종 클라이언트/응용 프로그램 섹션이 글로벌 자동 플레이트 리더 시장에 어떻게 추가되는지 보여줍니다.

-시장전망: 생산측면: 이 보고서에서 저자들은 유형별 창작존중 추산, 주요 메이커 게이지, 창작존중 추산에 초점을 맞추었다.

-연구결과 및 결론 : 연구자의 연구결과와 탐색적 연구의 결론을 제시하는 보고서의 마지막 부분이다.
주요 이해 관계자
-원료 공급업체
– 유통업체/상인/도매업체/공급업체
– 정부 기관 및 NGO를 포함한 규제 기관
-상업 연구 및 개발(R&D) 기관
– 수입 및 수출
– 정부 기관, 연구 기관 및 컨설팅 회사
– 무역 협회 및 산업 단체
– 최종 사용 글로벌 리더 브로커에서 거래 산업

목차의 요점:
1 자동 플레이트 리더 시장 개요
1.1 자동 플레이트 리더 제품군
1.2 유형별 자동 플레이트 리더 세그먼트
1.2.1 글로벌 자동 플레이트 리더 유형별(2016년 및 2022년 및 2028년)
1.3 응용 프로그램별 자동 플레이트 리더 세그먼트
1.3.1 애플리케이션별 글로벌 자동 플레이트 리더 비교(2016 & 2022 & 2028)
1.4 자동 플레이트 리더 시장 예측 및 예측(2016-2028)
1.4.1 가치 성장률의 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 규모(2016-2028년)
1.4.2 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 규모(2016-2028년)
1.4.3 글로벌 자동 플레이트 리더 가격 동향(2016-2028년)

2 자동 플레이트 리더 지역별 추정 및 예측
2.1 지역별 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 규모: 2016년 VS 2022년 VS 2028년
2.2 지역별 글로벌 자동 플레이트 리더 회고 시장 시나리오(2016-2022)
2.2.1 지역별 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 점유율(2016-2022년)
2.2.2 지역별 글로벌 자동 플레이트 리더 수익 시장 점유율(2016-2022년)
2.3 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 예측 및 지역별 예측(2022-2028)
2.3.1 글로벌 자동 플레이트 리더 추정 및 지역별 예측(2022-2028)
2.3.2 글로벌 자동 플레이트 리더 수익 예측 지역(2022-2028년)
2.4 지리적 시장 분석: 시장 현황 및 수치
2.4.1 북미 자동 플레이트 리더 추정 및 예측(2016-2028)
2.4.2 유럽 자동 플레이트 리더 추정 및 예측(2016-2028년)
2.4.3 중국 자동 플레이트 리더 추정 및 전망(2016-2028년)
2.4.4 일본 자동 플레이트 리더 추정 및 전망(2016-2028)
2.4.5 동남아시아 자동 플레이트 리더 추정 및 예측(2016-2028)
2.4.6 인도 자동 플레이트 리더 추정 및 예측(2016-2028년)

3 플레이어별 글로벌 자동 플레이트 리더 경쟁 구도
3.1 판매(2016-2022)별 글로벌 최고 자동 플레이트 리더 플레이어
3.2 수익(2016-2022년)별 글로벌 최고 자동 플레이트 리더 플레이어
3.3 회사 유형(Tier 1, Tier 2 및 Tier 3)별 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 점유율 및 (2020년 자동 플레이트 리더 수익 기준)
3.4 회사별 글로벌 자동 플레이트 리더 평균 가격(2016-2022)
3.5 제조업체 자동 플레이트 리더 제조 사이트, 서비스 지역, 제품 유형
3.6 제조업체 합병 및 인수 및 확장 계획

4 유형별 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 규모
4.1 유형별 글로벌 자동 플레이트 리더 역사적 시장 검토(2016-2022)
4.1.1 유형별 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 점유율(2016-2022년)
4.1.2 유형별 글로벌 자동 플레이트 리더 수익 시장 점유율(2016-2022년)
4.1.3 유형별 글로벌 자동 플레이트 리더 가격(2016-2022)
4.2 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 예측 및 유형별 예측(2022-2028년)
4.2.1 글로벌 자동 플레이트 리더 유형별 예측(2022-2028년)
4.2.2 유형별 글로벌 자동 플레이트 리더 수익 예측(2022-2028년)
4.2.3 유형별 글로벌 자동 플레이트 리더 가격 예측(2022-2028)

5 응용 프로그램 별 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 규모
5.1 애플리케이션(2016-2022)별 글로벌 자동 플레이트 리더 역사적 시장 검토
5.1.1 애플리케이션(2016-2022)별 글로벌 자동 플레이트 리더 시장 점유율
5.1.2 애플리케이션(2016-2022)별 글로벌 자동 플레이트 리더 수익 시장 점유율
5.1.3 응용 프로그램(2016-2022)별 글로벌 자동 플레이트 리더 가격
5.2 글로벌 자동 글로벌 리더 브로커에서 거래 플레이트 리더 시장 예측 및 애플리케이션별 예측(2022-2028)
5.2.1 글로벌 자동 플레이트 리더 애플리케이션별 예측(2022-2028)
5.2.2 애플리케이션(2022-2028년)별 글로벌 자동 플레이트 리더 수익 예측
5.2.3 애플리케이션별 글로벌 자동 플레이트 리더 가격 예측(2022-2028)

6 북미 자동 플레이트 리더 시장 현황 및 수치
6.1 북미 회사별 자동 플레이트 리더
6.1.1 북미 자동 플레이트 리더 회사별(2016-2022)
6.1.2 북미 자동 플레이트 리더 회사별 수익(2016-2022년)
6.2 북미 자동 플레이트 리더 유형별 분류
6.2.1 북미 자동 플레이트 리더 유형별 분류(2016-2022)
6.2.2 북미 자동 플레이트 리더 유형별 분류(2022-2028)
6.3 응용 프로그램별 북미 자동 플레이트 리더 세분화
6.3.1 북미 자동 플레이트 리더 응용 프로그램별 분석(2016-2022)
6.3.2 북미 자동 플레이트 리더 응용 프로그램별 분석(2022-2028)

7 유럽 자동 플레이트 리더 시장 현황 및 수치

8 중국 자동 플레이트 리더 시장 현황 및 수치

9 일본 자동 플레이트 리더 시장 현황 및 수치

10 동남아시아 자동 플레이트 리더 시장 현황 및 수치

11 인도 자동 플레이트 리더 시장 현황 및 수치

12 회사 프로필 및 자동 플레이트 리더 비즈니스의 주요 인물

13 자동 플레이트 리더 제조원가분석
13.1 자동 플레이트 리더 주요 원자재 분석
13.1.1 주요 원료
13.1.2 주요 원자재 가격 동향
13.1.3 주요 원자재 공급업체
13.2 제조원가 구조의 비율
13.3 자동 플레이트 리더의 제조 공정 분석
13.4 자동 플레이트 리더 산업 체인 분석

“최근 5년간 글로벌 화장품社 M&A, 151조원 달해”

최근 5년간 글로벌 화장품 산업 인수합병(M&A) 거래규모가 1271억 달러(151조원)로 집계돼 차세대 성장 동력으로 화장품 산업에 대한 투자자 관심이 높아지고 있는 것으로 나타났다.

삼정KPMG가 16일 발간한 보고서 ‘화장품산업 9대 트렌드 및 글로벌 M&A 동향’에 따르면, 최근 10년간 P&G, 유니레버, 로레알, LG생활건강 등 국내외 화장품 거대 기업들이 전략적 투자로 M&A 시장에서 매우 활발한 움직임을 보인 것으로 나타났다. 최근 5년간 거래규모는 지난 2010~2014년 거래규모(443억달러) 대비 2.9배 가량이나 급증했다.

2010~2019년간 프랑스 로레알이 33건에 대한 41억달러 규모의 M&A를 성공적으로 마무리했고, 영국 유니레버는 36억 달러 규모의 26개 기업을 사들였다. 국내에서는 LG생활건강이 지난 10년간 20개 이상 기업을 인수하며 가장 적극적인 행보를 보였다. 미국 코티의 경우 13건에 대한 총 인수금액이 약 155억달러에 달해 지난 10년간 가장 많은 규모의 M&A 투자를 한 것으로 집계됐다.

최근 5년간 글로벌 화장품 M&A 시장에서 국경을 넘나드는 크로스보더 거래는 연 평균 74건, 177억 달러 규모로 크로스보더 M&A가 활발히 진행됐다. 지난해의 경우 크로스보더 M&A 비중이 거래 건수로는 45.2%, 거래 규모로는 89.0%를 기록했다.

특히 2017년부터 한국 화장품 기업에 대한 해외 기업의 인수 사례가 급격히 늘면서 화장품 크로스보더 M&A 시장에서 한국 기업의 입지가 확대되고 있다. 2010~2014년까지 해외 기업이 한국 기업을 인수한 건수는 4건, 거래 규모는 2억1500만 달러에 불과한 반면, 2015~2019년까지 한국 기업에 대한 크로스보더 딜은 총 11건, 거래액 미공개 딜을 제외하고 50억달러에 이르렀다. 이는 피인수 국가 순위 8위로, 한국 화장품 기업에 대한 관심이 높은 것으로 조사됐다.

화장품산업과 이종산업 간 M&A를 의미하는 크로스섹터 글로벌 리더 브로커에서 거래 M&A도 주목된다. 2015~2019년 화장품 기업을 인수한 업종을 살펴보면 사모펀드(39%), 투자회사(25%), 제약회사(14%), 식음료(5%), 화학(5%), 기타(11%) 순으로 사모펀드와 투자회사가 화장품산업 M&A에서 활약하고 있다. 지난해의 경우 화장품 크로스섹터 M&A는 거래 건수로는 86.6%, 거래 규모로는 79.2%를 차지했다.

또 화장품산업 M&A는 인디 뷰티 브랜드에 집중되고 있다. 에스티로더는 미국 인디 메이크업 브랜드인 투페이스드를 14만5000만 달러에 인수했으며, 시세이도는 미국 인디 스킨케어 브랜드 드렁크엘리펀트를 8억4500만 달러에 인수했다. 로레알은 2018년 한국의 인디 뷰티 브랜드 3CE를 보유한 난다의 지분 100%를 인수했다.

이 밖에 보고서는 전세계적으로 환경오염과 전염병 확산 등으로 코스메슈티컬 등의 고스펙 화장품에 집중되고 있어 코스메슈티컬 브랜드의 M&A가 활발히 진행되고 있으며, 온오프라인 고객경험 강화와 개인 맞춤형 화장품 제조 기술 확보를 목적으로 뷰티테크 기업 인수에도 관심이 쏠리고 있다고 분석했다.

삼정KPMG는 급변하는 화장품 시장과 소비자에 대응하기 위한 화장품산업 주요 트렌드를 ‘COSMETIC(코스메틱)’ 키워드로 정리했다.

▷기업의 윤리성과 진정성이 소비자의 제품 선택의 척도로 부상한 클린뷰티(Clean Beauty) ▷밀레니얼-Z세대의 호기심과 제품력으로 무장한 아웃스탠딩 인디뷰티 브랜드(Outstanding Indie Beauty Brand) ▷제품을 구매·소유하지 않고 체험형 공간에서 경험하거나, 전문가 추천을 받아 뷰티 제품을 구독하는 스트리밍뷰티(Streaming Beauty) ▷개개인이 선호하는 취향과 피부 특성에 맞춘 매스 커스터마이제이션(Mass Customization) ▷패션과 럭셔리 업종 등 경계를 허문 크로스오버 뷰티(Evolving Cross-over Beauty) ▷합리적인 가격과 편의성을 추구하며 집에서 스스로 관리하는 테크케어(Tech-Care) ▷착한 성분을 찾는 인그리디언트 컨선(Ingredient Concern) ▷화장품과 의약품의 중간 개념으로 기능성 화장품을 의미하는 코스메슈티컬(Cosmeceutical) ▷코로나19 팬데믹의 코스메틱 영향인 서스테이너블(Sustainable) 등이다.

삼정KPMG 소비재산업본부 박관종 상무는 “코로나19가 장기화되면서 국내 화장품 기업은 무엇보다 ‘지속가능한 수익 창출’이 중차대한 시점을 맞이했다”며 “국내 화장품 기업들이 포스트 코로나 시대의 생존을 넘어 성장하기 위해서는 소비자 경험을 강화할 수 있는 유통채널 확대 및 해외시장 다변화와 함께, 저평가된 M&A 대상을 탐색하고, 성장성 높은 브랜드 확보를 통해 포트폴리오를 다양화해야 할 필요가 있다”고 말했다.

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글로벌 리더 브로커에서 거래

해외주식은 아직까지 어떻게 해야 할지 잘 모르는 사람들도 많습니다. 문제는 환전인데 환전하는 것도 번거로운 일이고 환률 시점도 잘 판단해야 하는 등 번거로운 것이 한두개가 아닙니다. 그런데 환전없이 미국주식을 거래할 수 있다면 편리하겠지요? 환전없이 글로벌 주식 거래를 할 수 있는 글로벌원마켓의 장점과 단점에 대해 알아보겠습니다.

글로벌원마켓으로 인기를 끌고 있는 KB 증권에서 제공하는 글로벌원마켓 서비스는 환전이 필요 없이 미국주식을 거래할 수 있도록 지원한느 서비스입니다. 환전하지는 않지만 원화를 증거금으로 사용해서 미국 주식을 먼저 매매하고 나중에 매매한 내용을 환률에 맞춰 정산하는 개념입니다. 쉽게말해서 원화를 해외주식 거래시에 자동으로 달러로 바꿔서 매수하고 매도시에는 달러로 받은 것을 원화로 자동 환전해주는 것입니다.

글로벌원마켓 장점

장점이라면 매수시 환전수수료는 없다는 점이고 거래일 기준의 원화 가격만 생각하면 된다는 것입니다.

결제일까지 일어나는 환율 변동 리스크는 kb증권에서 부담한다고 강조합니다.

달러 쌀 때 샀는데 다음날 달러가 비싸지면 소비자가 이득이고 반대인 경우에는 KB증권의 이득이겠지요.

그러니까 환률변동리스크는 KB증권만 부담하는 것은 아니에요.

엄밀하게 얘기하면 환전 하지 않아도 언제든 자동으로 환전수수료 없이 해외주식을 구매할 수 있도록 해주는 소비자 친화적인 글로벌 리더 브로커에서 거래 서비스입니다.

KB증권 '글로벌원마켓'에서는 국내주식 및 해외주식(국내, 미국, 중국(후강통, 선강통), 홍콩, 일본, 베트남)을 매매할 때 원화(\)를 증거금으로 하여 거래(보유 외화예수금은 주문 가능 금액에 포함 안 됨)가 가능한데요. 결제일에 필요한 금액만큼 현지 거래통화로 자동으로 환전되어 결제되는(매도금액은 원화로 자동환전되어 결제됨) 편리성을 갖추고 있습니다.

달러가 있어도 한화로 결제될 수 있다는 점

글로벌원마켓이 가능한 계좌에 달러가 있다면 달러로 먼저 결제될까요? 아닙니다.

무조건 글로벌원마켓은 한국돈을 환전해서 매수하는 구조라서 달러는 아예 주문가능금액으로 표시되지 않습니다.

달러가 있는데도 한화로 결제된다는 사실을 반드시 염두에 두어야 하겠습니다.

종합계좌 2개 이상이라면 주의할 사항

종합계좌를 만약 2개 이상 가지고 있다면 계좌별로 글로벌원마켓 신청 여부를 정할 수 있습니다.

하나의 계좌는 글로벌원마켓 서비스를 신청하고 다른 계좌는 신청하지 않고 이용할 수 도 있어요.

한화를 달러로 미리 환전한 것을 글로벌원마켓 서비스 신청 글로벌 리더 브로커에서 거래 안한 계좌에 넣어두고 해당 계좌에서는 해외주식거래만 하면 더 깔끔할 수도 있습니다.

미리 환전은 하지 않았지만 급하게 외국주식을 사야 할 때는 글로벌원마켓 서비스 신청한 계좌로 하면 되지요.

이렇게 하니 애플 주식이 두 계좌에 나뉘어서 보이는 현상 ㅠㅠ 당연하지만 불편한 점

최근에 테슬라TSLA, 마이크로소프트, 애플, 페이스북, 아마존 등 핫한데요.

몰빵하지 말고 한주씩 모아가는 전략으로 투자해보는것 괜찮을 것 같습니다.

코로나 시대에 미국 주식이 이렇게 지속 상승하는 것이 이상하기도 하지만 반드시 주식이 코로나로만 움직이지 않고 미중간의 갈등이나 다른 여러 요소들이 복잡하게 이루어지고 있어서 향후에 어떻게 될지는 아무도 모르는 거지요.

그리고 어쩌면 코로나 때문에 미국의 테크 주 - FANG - 들이 오르는 것일 수도 있습니다.

KB증권의 서비스에 대해 더 알고 싶으신 분들은 공식 유튜브를 통해서도 접할 수 있습니다. 하지만 반드시 KB증권만이 가진 장점과 단점을 보시고 자기한테 맞는 서비스인지 스스로 생각해서 투자하는 것이 좋겠지요?


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