모든 전략 허용

마지막 업데이트: 2022년 1월 1일 | 0개 댓글
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출처 : pixabay

은행권, 새정부에 "모든 가상자산 서비스하도록 허용해달라"

"은행은 공공기관이며 은행 서비스는 공짜라는 인식이 강해 은행의 금융 서비스 수수료를 원가에 근거해 현실화하기 어렵고, 정부 재정으로 지원할 영역까지 은행의 금융지원을 요청하는 관행도 잔존하며, 배당정책과 점포전략에 대한 당국의 간섭으로 적정한 배당수익률, 디지털시대 경쟁력에도 애로를 겪고 있다"
30일 금융권에 따르면 은행연합회는 최근 작성한 대통령직 인수위원회(이하 인수위) 제출용 '은행업계 제언' 보고서 초안에서 정부와 정치권에 대한 은행권의 이런 불만 사항을 조목조목 열거했다.

은행권은 경영 자율성 문제에 대한 '개선 방안' 부분에서 "금융권은 앞으로도 실물경제를 뒷받침하고 소상공인·자영업자를 지원하는 한편 다양한 방식으로 사회적·경제적 책임을 다할 것"이라며 "다만 금융산업이 실물경제와 함께 모든 전략 허용 지속 성장할 수 있는 윈-윈(win-win) 구조가 만들어질 수 있도록, 은행 산업을 독자적 서비스 산업으로 바라보는 사회적 인식 전환이 필요하다"고 강조했다.

아울러 금융당국에는 "금융서비스 요금이나 배당, 점포운영 등 은행 정책 수행의 자율성을 최대한 보장함으로써 창의적이고 차별적 서비스가 금융시장에 출현할 수 있는 경영환경을 조성할 필요가 있다"고 호소했다.

은행권은 최근 사모펀드 환매사태 등으로 불거진 금융사 '내부통제' 문제와 관련해서도 "내부통제제도 미흡에 대한 금융당국의 제재는 금융회사지배구조법과 상충하고, 법상 제재 사유인 '내부통제기준 미(未)마련'을 확대해석해 미흡한 경우까지 제재하는 것은 명확성의 원칙 위반"이라며 "내부통제제도 결함·미준수 등에 대해서는 금융회사 스스로 최적화된 내부통제제도를 수정·보완하도록 유도하는 규제 개선이 필요하다"고 주장했다.

현재 은행연합회는 최근 이사회 검토를 거친 이 초안을 시중은행들에 보내 의견을 수렴하고 있다.

제언 보고서 내용이 확정되면 다음 달 초 인수위에 제출할 예정이다.

은행권, 새정부에

아울러 은행권은 새 정부에 '미래 먹거리' 차원에서 더 다양한 사업을 허용하고 서비스 범위도 늘려달라고 요청했다.

무엇보다 자산관리 서비스 혁신 항목에서 '가상자산 서비스 진출 허용'을 가장 먼저 언급한 점이 눈에 띈다.

은행권은 "특정 금융거래정보 보고 및 이용 등에 관한 법률(특금법) 개정안은 주로 자금세탁방지에 초점이 맞춰져 있어 일부 가상자산사업자의 독과점 발생 등 시장 불안에 대한 이용자 보호는 부족하다"며 "공신력 있는 은행이 가상자산 관련 사업에 진출할 수 있도록 은행법상 은행의 부수업무에 가상자산업을 모든 전략 허용 추가해달라"고 제안했다.

은행권 관계자는 이 제언에 대해 "앞으로 제정될 가상자산업법에서 정의되는 가상자산업종을 모두 은행도 할 수 있도록 허용해달라는 것"이라며 "여기에는 코인거래소뿐 아니라 가상자산 보관 전자지갑 서비스, 가상자산 수탁 서비스, 기업 등 대상 가상자산 거래 서비스 등이 모두 포함되며 은행으로서는 새 시장을 개척하고, 이용자는 믿을 수 있는 은행을 통해 가상자산을 관리하자는 취지"라고 설명했다.

은행권은 로보어드바이저(로봇 투자전문가)를 활용한 투자일임업에 걸린 빗장도 풀어달라고 요구했다.

현재 은행의 투자일임업(금융전문가에게 투자 위탁) 겸영은 ISA(개인종합자산관리계좌)에만 허용되기 때문에, 마이데이터 사업자로서 로보어드바이저를 활용한 투자일임업을 수행하는데 제약이 많다는 게 은행권의 주장이다.

은행권은 보고서에서 "마이데이터 라이선스(허가)는 은행·금융투자·전자금융업자 등에 같은 기준으로 부여되는 것"이라며 "따라서 은행에도 차별 없이 투자일임업을 허용하는 것이 바람직하다"고 밝혔다.

은행권은 새 정부에 '신탁제도의 혁신'도 주문했다.

현재 자본시장법이 수탁 가능 재산을 7가지 종류로 제한해 영업, 보험금 청구권 등의 다양한 신탁재산 관련 상품 출시에 한계가 있어 우리나라 국내총생산(GDP) 대비 신탁시장 모든 전략 허용 규모가 2020년 말 기준 53%에 불과하다는 지적이다.

일본은 GDP 대비 신탁시장 비율이 174%에 이르고, 미국도 94% 수준이다.

따라서 자본시장법 개정을 통해 수탁 가능 재산을 법에 명시해 제한하는 현행 '열거주의' 방식 규제를 법에 명시해 금지하지 않는 한 모두 허용하는 '포괄주의'로 전환하고, 소액 금전신탁의 합동 운용도 허용해야 한다는 게 은행권의 주장이다.

방카슈랑스(은행의 보험 판매)에 대해서도 은행권은 현재 종신·자동차보험 판매 불가 등 판매상품 제한과 판매비율 상한 규제 등 탓에 금융소비자의 보험 접근성 개선 등의 효과가 떨어진다며 전면적 규제 완화를 요구했다.

은행권은 이 밖에 "부동산·유통·헬스·자동차 등 다양한 비(非)금융 업종을 겸할 수 있도록 길을 터줘야 한다"는 기존 주장을 이번 제언 보고서에도 실었다.

그룹으로 외부 액세스 보안

그룹은 액세스 제어 전략에 필수적인 부분입니다. Azure AD(Azure Active Directory) 보안 그룹 및 Microsoft 365 그룹은 리소스에 대한 액세스 보안의 기초로 사용될 수 있습니다.

그룹은 다음 액세스 제어 메커니즘의 기초로 사용되는 최고의 방법입니다.

Microsoft 365 리소스, Microsoft 모든 전략 허용 Teams 및 SharePoint 사이트에 액세스

그룹에는 다음 역할이 포함됩니다.

소유자 - 그룹 소유자는 그룹 설정 및 멤버 자격을 관리합니다.

멤버 - 그룹에 할당된 권한 및 액세스를 상속하는 멤버입니다.

게스트 - 게스트는 조직 외부의 멤버입니다.

그룹 전략 결정

리소스에 대한 외부 액세스를 안전하게 처리하기 위해 그룹 전략을 개발할 때는 원하는 보안 태세를 고려해서 다음 옵션을 결정해야 합니다.

그룹을 만들 수 있는 사람은 누구인가요? 관리자만 그룹을 만들도록 허용할지 아니면 직원 및/또는 외부 사용자도 그룹을 만들도록 허용할지 선택해야 합니다.

기본적으로 모든 테넌트 멤버가 Azure AD 보안 그룹을 만들 수 있습니다. .

관리자가 아닌 사용자에 대해 포털 액세스를 제한하고 PowerShell에서 그룹 모든 전략 허용 만들기 기능을 사용하지 않도록 설정할 수 있습니다.

기본적으로 모든 사용자가 Microsoft 365 그룹을 만들 수 있고 테넌트에 있는 모든(내부 및 외부) 사용자가 조인할 수 있도록 그룹이 열려 있습니다.

    를 특정 보안 그룹의 멤버로 제한할 수 있습니다. Windows PowerShell을 사용하여 이 설정을 구성합니다.

그룹에 사용자를 초대할 수 있는 사람은 누구인가요? 모든 그룹 멤버가 다른 멤버를 추가할 수 있는지 아니면 그룹 소유자만 멤버를 추가할 수 있는지 선택해야 합니다.

그룹에 초대될 수 있는 사람은 누구인가요? 기본적으로 외부 사용자를 그룹에 추가할 수 있습니다.

그룹에 사용자 할당

사용자 개체에 있는 사용자 특성 또는 다른 기준에 따라 수동으로 사용자를 그룹에 할당할 수 있습니다. 해당 특성에 따라 동적으로만 사용자를 그룹에 할당할 수 있습니다.

예를 들어 다음 항목을 기준으로 사용자를 그룹에 할당할 수 있습니다.

사용자가 속한 파트너 조직(수동 또는 연결된 조직 사용)

사용자 유형(멤버 또는 게스트)

동적 그룹은 사용자 또는 디바이스를 포함할 수 있지만 둘 다 포함할 모든 전략 허용 수는 없습니다. 사용자 특성을 기준으로 쿼리를 추가하여 동적 그룹에 사용자를 할당할 수 있습니다. 아래 예제에서는 사용자가 멤버(게스트 아님)이고 재무 부서에 포함된 경우 사용자를 그룹에 추가하는 쿼리를 보여줍니다.

Screenshot of configuring dynamic membership rules.

를 입력합니다.

여러 용도로 그룹 사용 안 함

보안 또는 리소스 액세스 목적으로 그룹을 사용할 때 여기에 단일 기능을 지정하는 것이 중요합니다. 리소스에 대한 액세스 권한 부여를 위해 그룹이 사용된다면 이를 다른 목적으로 사용하지 않아야 합니다. 위치 또는 팀 멤버 자격 정의와 같은 일반적인 용도로 그룹이 사용될 경우에는 액세스 보안을 위한 용도로 사용하지 않아야 합니다.

보안 그룹에 대해 해당 용도를 명확하게 표시할 수 있는 명명 규칙을 사용하는 것이 좋습니다. 예:

그룹 유형

Azure AD 보안 그룹 및 Microsoft 365 그룹 모두 Azure AD 포털 또는 Microsoft 365 관리 포털에서 생성될 수 있습니다. 두 유형 모두 외부 액세스 보안을 위한 기초로 사용될 수 있습니다.

고려 사항 Azure AD 보안 그룹(수동 및 동적) Microsoft 365 그룹
그룹에 포함 될 수 있는 항목은 무엇인가요? 사용자
그룹
서비스 주체
디바이스
사용자만
그룹이 생성되는 위치는 어디인가요? Azure AD 포털
Microsoft 365 포털(메일을 사용하도록 설정된 경우)
PowerShell
Microsoft Graph
최종 사용자 포털
Microsoft 365 포털
Azure AD 포털
PowerShell
Microsoft Graph
Microsoft 365 애플리케이션
기본적으로 생성되는 사람은 누구인가요? 관리자
사용자
관리자
사용자
기본적으로 추가될 수 있는 사용자는 누구인가요? 내부 사용자(테넌트 멤버) 모든 조직의 테넌트 멤버 및 게스트
액세스 권한을 부여하는 대상은 무엇인가요? 할당된 리소스만 모든 그룹 관련 리소스:
(그룹 사서함, 사이트, 팀, 채팅 및 기타 포함된 Microsoft 365 리소스)
그룹이 추가되는 다른 모든 리소스
함께 사용 가능한 항목 조건부 액세스
권한 관리
그룹 라이선스
조건부 액세스
권한 관리
민감도 레이블

Microsoft 365 그룹을 사용하여 팀 및 연관된 사이트와 콘텐츠와 같은 Microsoft 365 리소스 집합을 만들고 관리할 수 있습니다. 이러한 항목은 프로젝트 기반 작업에 적합합니다.

Azure AD 보안 그룹

Azure AD 보안 그룹은 사용자 또는 디바이스를 포함할 수 있으며 액세스 관리에 사용될 수 있습니다.

Microsoft 365 앱과 같은 Azure 리소스, 사용자 지정 앱 및 Dropbox의 ServiceNow와 같은 SaaS(Software as a Service) 앱.

다음을 위해 Azure AD 보안 그룹을 사용할 수도 있습니다.

Microsoft 365, Dynamics 365와 Enterprise Mobility 및 Security와 같은 서비스의 라이선스를 할당합니다. 자세한 내용은 그룹 기반 라이선스를 참조하세요.

승격된 권한을 할당합니다. 자세한 내용은 Azure AD 그룹을 사용하여 역할 할당 관리를 참조하세요.

Azure Portal에서 그룹을 만들려면 Azure Active Directory로 이동한 후 그룹으로 이동합니다. PowerShell cmdlet을 사용하여 Azure AD 보안 그룹을 만들 수도 있습니다.

보안 그룹을 사용하려면 최대 1500개까지만 애플리케이션을 할당할 수 있습니다.

Screenshot of creating a security group.

메일 사용이 가능한 보안 그룹을 만들려면 Microsoft 365 관리 센터로 이동합니다. Azure AD 포털에서는 만들 수 없습니다.
만들 때 보안 그룹에 메일을 사용하도록 설정해야 합니다. 이후에는 이를 사용하도록 설정할 수 없습니다.

하이브리드 조직 및 Azure AD 보안 그룹

하이브리드 조직은 온-프레미스 인프라와 모든 전략 허용 Azure AD 클라우드 인프라를 모두 포함할 수 있습니다. Active Directory를 사용하는 많은 하이브리드 조직이 온-프레미스에 해당 보안 그룹을 만들고 이를 클라우드에 동기화합니다. 이 방법을 사용하면 온-프레미스 환경의 사용자만 보안 그룹에 추가할 수 있습니다.

온-프레미스 위반을 사용해서 Microsoft 365 테넌트에 대해 액세스 권한을 획득할 수 있으므로, 온-프레미스 인프라가 손상되지 않도록 보호하세요. 자세한 내용은 온-프레미스 공격으로부터 Microsoft 365 보호를 참조하세요.

Microsoft 365 그룹

Microsoft 365 그룹은 Microsoft 365에서 모든 액세스를 구동하는 기본적인 멤버 자격 서비스입니다. 이러한 그룹은 Azure Portal 또는 Microsoft 365 포털에서 생성될 수 있습니다. Microsoft 365 그룹을 만들 때 협업에 사용되는 리소스 그룹에 대한 액세스 권한을 부여합니다. 이러한 리소스의 전체 목록은 관리자를 위한 Microsoft 365 그룹 개요를 참조하세요.

Microsoft 365 그룹은 해당 역할에 대해 다음 의미를 갖습니다.

소유자 - 그룹 소유자는 멤버를 추가하거나 제거할 수 있고 공유 사서함에서 대화를 삭제하거나 그룹 설정을 변경하는 기능과 같이 그룹 내 고유한 관리 권한을 갖습니다. 그룹 소유자는 그룹 이름을 바꾸거나, 설명 또는 사진을 업데이트할 수 있습니다.

멤버 - 그룹 멤버는 그룹의 모든 것에 액세스할 수 있지만 그룹 설정은 변경할 수 없습니다. 기본적으로 그룹 멤버는 게스트를 그룹에 참가하도록 초대할 수 있습니다. 해당 설정을 제어할 수 있습니다.

게스트 - 그룹 게스트는 조직 외부에 있는 멤버입니다. 기본적으로 게스트는 Teams에서 기능이 일부 제한됩니다.

모든 전략 허용

전략 및 성장 프레임워크는 2020~2023년의 우선 순위를 간략하게 설명합니다. 2015년 10월에 도입한 전략 및 자본 할당 프레임워크와 일치하며, 2016~2019년에 대한 기본 원칙을 제공합니다. 전략 및 성장 프레임워크를 통해, 연평균 매출액 6%~8% 성장 및 연평균 수익 12%~15% 성장을 기대합니다. 또한 영업 마진과 ROIC를 확대하고, 주주에게 연간 주당 10% 이상의 배당금 증가를 포함하여 80억~ 100억 달러를 제공할 계획입니다.

중점 포트폴리오 전략

프레임워크는 다음과 같은 핵심 리더십 철학을 기반으로 합니다.

  • 탁월한 비즈니스 운영
  • 당사의 중점 포트폴리오와 일치하는 수익성 있는 성장 기회를 포착하기 위한 투자
  • 고객 약속을 통한 위험 제거 투자
  • 주주에게 현금 분배

전략 및 자본 할당 프레임워크에 따라, 당사는 상당한 가치를 창출했습니다. 당사는 260억 달러 이상의 현금을 창출하고, 재구매 및 배당을 통해 주주들에게 125억 달러 이상을 환원하고, 100억 달러를 투자하여 리더십을 확장하고 성장을 달성하기 위해 최선을 다했으며, 결국 당사가 하고자 했던 바를 정확하게 달성했습니다. 당사의 강력한 실행은 훨씬 더 크고 더 강한 코닝을 만들었습니다.

새로운 전략 및 성장 프레임워크는 2023년까지 리더십 우선 순위를 정의합니다. 새로운 성장 시대를 위해 진화한 오리지널 프레임워크입니다.

아래의 프레임워크에 대해 알아보기 또는 투자자 관계 웹사이트 방문하기 >

포트폴리오에 중점

중점 포트폴리오 전략

이 프레임워크는 코닝의 포트폴리오를 강력한 상호 연결 기능을 갖춘 일련의 강화 역량에 중점을 둡니다. 코닝은 3 대 핵심 기술, 4 대 제조 및 엔지니어링 플랫폼, 5 대 시장 접근 플랫폼에서 세계 최고 수준의 역량을 보유하고 있습니다. 코닝은 자원의 80% 이상을 최소 두 개의 핵심역량이 결합된 부분에 투자하여 새로운 기회를 창출합니다. 코닝은 이러한 접근 방식이 기술 혁신의 성공률 높이고, 혁신 비용을 감소시키며, 경쟁 업체의 진입 장벽을 높여, 궁극적으로 모든 전략 허용 고객을 만족시킬 수 있다고 믿습니다.

"코닝의 핵심은 발명, 제조 및 판매입니다." 웬델 윅스, 회장 겸 최고경영자 "코닝은 카테고리 새롭게 정의하는 제품을 개발하고, 확장 가능한 제조 플랫폼을 개발하며, 업계의 리더인 고객사와 강력한 신뢰 기반 관계를 구축함으로써 핵심가치를 창출합니다."

모든 전략 허용

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  • 임강우 소비자기자
  • 승인 2021.02.04 16:01
  • 댓글 0

금융위, 5월 2일까지 모든 종목 공매도 금지조치. 이후 KOSPI 200, KOSDAQ 150에 속한 종목 공매도 허용
무턱 댄 투자는 지양해야. 공매도 허용 종목 반드시 살필 것

[소비라이프/임강우 소비자기자] 지난 3일 열린 임시 금융위원회 회의에서 공매도 금지조치를 약 50일가량 추가 연장키로 의결했다. 금융위원회(이하 금융위)에 따르면 공매도 금지조치가 5월 2일까지 전 종목 대상으로 연장된다. 5월 3일부터는 일부 종목에 대한 공매도를 제한적으로 허용할 방침이다.

출처 : pixabay

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금융위는 “위원들은 현 국내 주식시장 상황, 다른 국가의 공매도 재개 상황, 국내 증시의 국제적 위상 등을 고려할 때 공매도 재개는 불가피한 상황이라는 데에 공감했다”며 공매도 금지조치 연장의 필요성에 대해 밝혔다. 다만 “전체 종목을 일시에 재개하기보다는 부분적으로 재개함으로써 연착륙을 유도해야 한다는 데 의견을 모았다”고 덧붙이며 일부 종목에 대한 공매도 허용을 언급했다.

공매도 금지는 지난 2020년 3월 15일 6개월간 코로나19로 인한 증시 침체를 우려해 국내 모든 종목을 대상으로 시행됐으며, 코로나19가 종식되지 않은 점을 고려해 추가로 6개월 연장된 상태였다. 이번 금융위 조치로 내달 15일 종료 예정이었던 공매도 금지 조치가 2021년 5월 2일까지 연장된다.

세부적으로는 21년 5월 2일까지는 모든 종목에 대해 공매도 금지조치가 연장되고, 이후부터는 KOSPI 200, KOSDAQ 150에 속한 종목만 공매도가 허용된다.

KOSPI 모든 전략 허용 200이란 한국거래소 유가증권시장에 상장된 종목 중 유동성, 대표성 등을 기준으로 필터링해 시가총액 상위 200위까지의 종목을 편입해 산출한 지수이다. 대표적으로 삼성전자(005930), LG화학(051910) 등이 속한다. KOSDAQ 150은 코스닥 시장에 상장된 종목 중 섹터별로 대표성을 가지는 종목을 편입해 산출한 지수로, 셀트리온헬스케어(091990) 등이 속한다.

일반 투자자들은 공매도 금지조치가 연장된 것에 대해서는 안도하는 반응을 보였다. LG화학에 투자한 주주 A 씨는 “공매도 금지조치가 연장된 만큼 투자 비중을 늘릴 예정”이라고 밝혔다. 그러나 5월 3일부터 대표 종목들만 공매도가 재개된다는 점에서는 투자자들이 엇갈린 반응을 보였다. 삼성전자에 투자한 주주 B 씨는 “당장 오는 5월 3일에 삼성전자에 대한 공매도가 시작되는데, 이에 따른 주가 하락은 예정된 수순”이라고 불만을 내비쳤다.

공매도 금지조치가 연장됐다고 무턱대고 주식투자를 시작하는 것은 지양해야 한다. 시장을 대표하는 대부분의 종목에 대해서 5월 3일부터 공매도가 재개되기에 투자하려는 주식이 공매도가 가능한 종목인지, 혹은 현재 너무 고평가되진 않았는지 유의해야 한다. 공매도의 표적은 대부분 실적이 낮으며 고평가된 주식에 몰리는 경향을 보인다. 만일 본인이 투자하려는 기업이 공매도가 허용된 종목이라면 해당 종목에 대한 증권사 리포트, 재무제표 등을 참고해 효과적인 투자전략을 수립해야 한다.

DBR 350호 표지

당신의 직속 부하 중 한 명이 사무실로 들어와 도움을 요청한다고 생각해 보자. 그는 자신이 관리하고 있는 새로운 라인의 인터넷 기반 제품 출시가 예정대로 진행되지 않고 있다고 설명한다. 제품의 원형도 모두 만들어졌고 제품 베타 테스트도 마무리됐다. 하지만 IT 부서 부사장으로부터 최종 승인을 받아내는 데 어려움을 겪고 있다는게 문제다. 여러 차례 마감일이 지났지만 아무리 마감일을 미리 알려주고 비위를 맞춰도 부사장은 도무지 관심을 보이지 않는다.

만일 여러분이 이 직원의 상사라면 도움을 요청하는 부하 직원에게 어떤 태도를 보여야 할까? 만일 해결책을 제시해줘야 한다는 생각이 가장 먼저 떠오른다면 재고해보기 바란다. 물론 때로는 도움을 요청하는 직원들에게 문제의 해답을 직접 제시하는 일이 가장 효율적일 때도 있다. 하지만 이 방법은 단기 이익보다 장기 비용이 크다. 단번에 정답을 제시하는 편리한 길을 택하면 부하의 발전을 방해한다. 그가 자신의 참신하고 강력한 아이디어를 활용할 기회를 놓치고 과도한 짐을 짊어지게 만든다.

부하 직원이 문제의 해답을 물어볼 때 단순히 답을 제시하는 것보다 훨씬 부가가치가 큰 방법이 있다. 즉, 올바른 질문을 제시해 부하 스스로 최고의 해결 방안을 찾도록 돕는 일이다. 아무 질문이나 던져도 좋다는 뜻은 아니다. 새로운 방향으로 생각할 수 있도록 자극하는 질문, 상대의 시야를 넓히는 질문, 직원들이 조직에 한층 더 커다란 공헌을 할 수 있도록 돕는 질문을 던져야 한다.

이런 질문들은 대개 개방형 질문이다. ‘왜’, ‘어떻게’, 혹은 ‘어떤 의견을 갖고 있는가’ 등의 표현이 담겨 있는 질문은 부하 직원들이 각자의 해결 방안을 도출해낼 수 있도록 도움을 준다. 이런 질문을 던짐으로써 직원들의 역량, 자신감, 결과에 대한 주인의식을 고취할 수 있다.

‘ 권한 위임’이라는 표현이 남발되는 경향이 있는 만큼 실제 이 표현이 무엇을 의미하는지 제대로 알지 못하더라도 얼마든지 용서받을 수 있다. 실제 ‘권한 위임’이라는 것은 ‘누군가에게 권한을 주는 것’ 혹은 ‘힘과 능력이 있다는 생각을 누군가에게 심어주는 것’을 의미한다. 워싱턴 D.C. 소재 조지 워싱턴 대학의 인적자원 모든 전략 허용 개발 및 국제관계 교수이자 <질문 리더십: 어떤 질문을 던져야 할지 파악해 올바른 해결책을 찾는 방법(Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask)>의 저자인 마이클 J. 마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자.

“ 상사가 부하 직원에게 아이디어를 물어보는 일은 그 직원의 아이디어가 상사 자신이 갖고 있는 아이디어보다 더 좋을 수 있다는 메시지를 전달하는 것과 같다. 따라서 그 부하 직원은 자신감을 가질 수 있고 한층 유능해진다.”

상사가 부하에게 권한을 주는 질문을 던지는 것은 단순히 상대에게 존경심을 전달하는 일 이상의 의미가 있다. 권한을 부여하는 질문은 상대를 사상가, 문제 해결가로 키워나가는 데 도움이 되기 때문에 장단기적인 가치를 모두 제공한다. 여기서 단기적 가치란 당면한 문제에 관한 해결책을 제시하는 방식을 뜻한다. 장기적 가치란 부하 직원이 미래에 유사한 문제를 독립적으로 처리할 수 있도록 필요한 도구를 제공하는 일을 의미한다.

반면 권한을 박탈하는 질문은 질문을 받는 사람의 자신감을 약화시키고 성과 창출에 방해가 된다. 이런 류의 질문은 실패에 질문의 초점이 맞춰질 때가 많다. 권한을 박탈하는 질문을 통해 질문을 던지는 사람이 어떤 의도를 갖고 있다는 사실이 드러나기도 한다. 가장 효과적이고 권한을 부여하는 질문은 다음과 같은 방식으로 가치를 창출한다.

질문을 널리 활용하는 문화를 조성하고 싶다면 먼저 자신이 질문을 중요하게 여긴다는 사실을 직속 부하들에게 알려야 한다. 마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자. “예를 들어, 성과 평가를 할 때 부하 직원들이 던졌던 최고의 질문을 제시하라고 할 수 있다.” 최고의 질문이란 과거 자신이 던졌던 질문 중 회사를 위한 참신한 아이디어나 해결 방안 도출에 도움이 됐던 질문일 수도 있고, 자기 자신이나 자신이 속해 있는 사업부, 혹은 업무팀의 효율성을 개선하기 위해 점검 기간 중에 물어 보고 싶은 질문일 수도 있다.

리더가 자신이 질문을 중요하게 여긴다는 사실을 알리는 일 못지 않게 중요한 건 질문에 관한 독특한 접근 방법을 만들어내는 것이다. 리더가 올바른 질문을 하기 위한 접근 방법을 마련해두면 팀원들이 각자의 부하 직원을 대할 때 그 방법을 활용할 수 있다. 다음 질문을 던짐으로써 팀원들이 얼마나 긴밀하게 협력을 하고 있는지 확인할 수 있다.

팀원들과 회의를 하거나 일대일로 회의를 할 때 지적할 내용이 아닌 질문을 미리 준비해 두려면 세심하게 계획을 세워야 한다. 하지만 그 대가는 엄청나다. 마쿠아트 교수는 버지니아 알링턴에 위치한 세계개발훈련센터의 이사로 재직할 당시 이런 상황을 몸소 경험했다.

마쿠아트 교수는 모든 부하에게 다음과 같은 질문을 던졌다. “현재 실행하지 않고 있는 아이디어 및 전략 중 우리 회사의 성공에 가장 큰 기여를 할 수 있는 걸 하나만 뽑으라면 어떤 것을 뽑겠는가?” 마쿠아트 교수는 이 질문에 대한 응답이 놀라웠다고 얘기한다. “그 전에 생각조차 해보지 않았던 마케팅 전략을 도입하고 고객을 위한 새로운 서비스를 도입할 수 있었다.”

이 과정을 통해 도입한 새로운 서비스 중에는 단기 자격증 프로그램, 교실에서 이뤄지는 오프라인 수업과 온라인 학습을 결합한 교과 과정 등이 있었다. 마쿠아트 교수의 질문 덕에 세계개발훈련센터는 동유럽 및 동남아의 새로운 시장을 고려할 수 있었고, 해당 지역에서 현지 파트너를 양성할 수 있었다. 뿐만 아니라, 이 모든 것들이 자신들이 직접 제안한 내용이었기에 마쿠아트의 직속 부하들은 아이디어를 행동으로 옮기기 위해 더 많은 노력을 기울였다. 그들은 신규 프로그램 설계, 마케팅, 실행에 적극 나섰다.

팀 회의를 할 때 질문을 던지면 모호성을 없애고 당면한 문제에 관한 뜻을 모으는 데 도움이 된다. 마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자. “대부분의 집단은 함께 모여 있긴 하지만 정작 뜻을 모으지 못한다. 리더가 다른 사람들과 한자리에 모여 문제를 언급할 때 모든 참석자들은 그 문제를 같은 방식으로 이해하고 있다고 생각한다. 하지만 사실은 그렇지 않다.”

예를 들어, 제품의 판매 실적이 좋지 않은 상황에서 리더는 마케팅 프로그램 결함이 저조한 매출의 원인이라고 생각할 수 있다. 반면, 다른 사람들은 제품 결함이 저조한 매출의 원인이라고 생각할 수도 있다. “문제가 뭐라고 생각하는가?”라고 명확하게 질문을 던지지 않으면 이 사실을 결코 깨달을 수 없다. 문제에 대한 합의가 도출되지 않으면 문제 해결을 위한 전략을 수립할 수 없다. 이런 질문을 던지면 팀원들이 서로의 관점을 이해하고 자신들이 당면한 문제에 관해 합의에 도달하는 데 도움이 된다.

‘ 나쁜 질문은 없다’고들 얘기한다. 하지만 마쿠아트 교수는 몇몇 종류의 질문은 부하직원에게 부정적인 영향을 미친다고 설명한다. 성공하지 못한 이유, 혹은 성공할 수 없는 이유에 초점이 맞춰진 질문을 던지면 부하 직원이 방어적인 태도나 반작용적인 태도를 취한다. 따라서 이런 질문은 부하 직원들의 힘을 약화시키는 질문이라고 볼 수 있다. 이런 질문은 성공을 위한 기회를 차단한다. 뿐만 아니라 이런 질문을 받은 사람은 오해를 명확하게 정리하거나 목표를 달성할 수가 없다. 부정적인 영향을 미치는 질문 중 모든 전략 허용 일부를 소개하면 다음과 같다.

유도 심문은 특정한 대답을 원하는 질문이다. 뿐만 아니라 유도 심문은 질문을 받는 사람을 부정적인 시각으로 바라보거나, 질문자의 의도를 강요하거나, 합의를 도출하기 위해 사회적 압력을 가하는 질문이다. 유도 심문에는 수많은 단점이 있다. 그 중에서도 아래와 같은 유도 심문은 부하 직원의 진솔한 답변을 방해하며 솔직한 토론에 방해가 된다.

대화를 시작하거나 마무리할 때에는 구체적인 답을 요하는 폐쇄형 질문이 도움이 된다. 하지만 다음과 같은 폐쇄형 질문을 계속해서 던지면 부하 직원들이 마치 취조를 받는 듯한 기분을 느끼게 된다.

잘못된 질문을 던지는 관리자는 나쁘다. 하지만 아예 질문 자체를 던지지 않는 관리자는 더 나쁘다. 이런 부류의 상사들은 항상 “내가 먼저 제안을 하나 해보지”라는 말로 회의를 시작한다. 또 끊임없이 자신이 모든 것을 가장 잘 알고 있다는 메시지를 전달해 부하의 의지를 꺾어버린다. 부하들의 의욕을 억누르고 업무를 통한 성장 가능성도 막아버린다.

마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자. “사람들은 리더가 모든 답을 내놓기를 원하지도 않고 그런 기대를 하지도 않는다. 사람들은 대부분 도와달라고 요청 받는 것을 좋아한다. 사람들은 다른 사람들의 성공에 기여하기를 원하기 때문이다.”

일방적으로 말을 늘어놓기보다 질문을 통해 부하들을 이끌어나가고자 한다면 리더는 자신에게 보고를 하는 부하들과 같은 수준만큼만 자신이 성공을 거둘 수 있다는 사실을 알아야 한다. 부하들에게 적절한 질문을 던지면, 부하 직원들이 문제 해결 능력과 창의성, 수완을 길러 나가는 데 도움을 줄 수 있다. 부하 직원들이 이런 분야에서 한층 강력한 힘을 갖게 되면 유능한 리더로 인정받을 수 있다. 뿐만 아니라 새로운 도전 과제가 나타났을 때 리더와 부서 전체가 문제를 해결해나가는 데 도움이 된다. 마쿠아트 교수는 “훌륭한 질문을 던지기 위해서 정답을 알 필요는 없다”며 “훌륭한 질문을 던지면 결국 정답을 얻을 수 있다”고 얘기한다.

지난 50년 간 테니스를 쳐왔지만 나는 아직 내가 원하는 만큼 훌륭한 선수가 되지는 못했다. 최근 들어 이런 생각을 많이 하고 있다. 왜냐하면 최근 수년 만에 처음으로 내가 매일 테니스 연습을 하고 있기 때문이다. 나의 게임 능력은 지속적으로 개선되고 있으며, 때로는 내가 오랫동안 원했던 수준만큼의 플레이를 한다는 흥분을 느껴본 적도 있다. 비록 내가 58세지만 훌륭한 선수가 될 수 있을 거란 생각도 하고 있다. 과거에는 내가 훌륭한 선수가 되는 게 불가능하다고 생각했다. 성인이 된 후 나는 줄곧 ‘특별한 재능을 타고 나는 사람은 따로 있으며 특정한 활동에서 남들보다 앞설 수 있는 잠재력은 대개 유전적인 특성에 의해 결정된다’는 주장을 신봉해 왔다.

하지만 지난 한 해 동안 이런 가정에 강력하게 도전하고 나선 서적이 다섯 권이 넘는다. 관련 내용을 담고 있는 수많은 과학 논문이 발표됐다. 필자도 <기존의 업무 방식은 더 이상 통하지 않는다(The Way We’re Working Isn’t Working: The Four Forgotten Needs That Energize Great Performance)>는 저서를 발표했다. 이 책에서 나는 과학을 기반으로 물리적, 감정적, 정신적으로 관리자의 역량을 체계적으로 구축하기 위한 방법을 제시했다.

수십 개의 조직에서 경영진과 함께 일을 하는 과정에서 마치 근육을 키우듯이 체계적인 방식으로 특정한 기술, 혹은 역량을 구축하는 것이 가능하다는 사실을 발견했다. 이를 위해서는 자신에게 익숙하고 편안한 영역을 넘어서기 위해 노력하고 목표를 달성한 다음 휴식을 취해야 한다. 이미 2000여 년 전 이런 사실을 잘 알고 있었던 아리스토텔레스는 “지금 우리의 모습은 우리가 반복적으로 하는 행동의 결과”라는 말을 남겼다. 필자의 고객들은 매우 구체적인 활동들을 통해 감정이입, 집중력, 창의력, 깊은 휴식 등 다양한 능력을 놀라울 만큼 개선할 수 있었다.

성과를 연구하는 다른 전문가들과 마찬가지로 나는 세계에서 가장 뛰어난 고성과 부문 전문가로 통하는 앤더스 에릭슨에게 깊은 감사를 느낀다. 20여 년이 넘는 기간, 에릭슨은 누군가가 일을 얼마나 잘 해내는지를 결정짓는 것은 재능이 아니라 열심히 일을 해내려는 마음가짐이라는 근거를 밝혀냈다. 에릭슨은 무언가를 열심히 하려는 의지를 ‘의도적인 연습’이라고 칭한다. 수많은 전문가들이 어떤 복잡한 영역에서 전문성을 얻기 위해서는 최소한 1만 시간 동안 연습을 해야 한다는 데 동의한다.

이러한 사실은 누구나 자신의 성과에 영향을 미칠 수 있는 역량을 갖고 있다는 점을 의미한다. 때문에 우리 모두에게 놀라울 만큼 강력한 힘을 불어넣어 준다. 하지만 이 사실에 기가 죽기도 한다. 에릭슨이 발견한 중요한 내용은 다음과 같다. 연습은 어떤 일을 탁월하게 해내기 위한 가장 중요한 요소인 동시에, 인간이 즐기기에 가장 어려운 요소이기도 하기 때문이다.

어떤 일을 매우 잘 해내려면 좌절과 투쟁, 후퇴, 실패를 겪으면서 가차없이 자신을 편안한 영역 밖으로 밀어내야 한다. 관리자가 성과를 개선하고 탁월한 수준의 성과를 유지하고자 하는 의도를 갖고 있다면 특히 자신을 편안한 영역 밖으로 밀어내기 위해 노력해야 한다. 하지만 부단한 노력을 통해 어떤 일을 남보다 잘하게 되면 엄청난 만족감이라는 보상이 찾아온다.

2. 가장 어려운 일을 가장 먼저 하라 연구 결과, 가장 우수한 성과를 내는 사람들은 다른 일을 끝내기 전 오전에 어려운 일을 먼저 마무리한다. 오전 시간은 가장 에너지가 넘치며 집중력을 방해하는 요소가 가장 적은 때다.

3.90 분이 넘지 않는 시간 동안 방해 없이 집중적으로 일을 한 다음 휴식을 취하라 어떤 활동을 하든 90분은 인간이 최대의 집중력을 발휘할 수 있는 최대의 시간이다. 가장 우수한 성과를 내는 사람들은 하루에 4시간 30분 이상 일을 하지 않는다는 사실을 입증하는 근거도 있다.

4. 이따금씩 전문가의 피드백을 요청하라 피드백이 단순하고 정확할수록 조정을 하기가 한층 쉬워진다. 하지만 지나치게 반복적으로 피드백을 받으면 인지적 과부하 현상이 나타나고 불안감이 증폭되며 학습에 방해가 된다.

5. 주기적으로 회복을 위해 휴식을 취하라 집중적으로 노력을 기울인 다음 휴식을 취하면 회복에 도움이 될 뿐 아니라 신진대사를 개선하고 학습 효과를 높일 수 있다. 뿐만 아니라 휴식을 취하면 우뇌 활동이 활발해져 창의적인 사고를 할 수 있다.

6. 연습을 하나의 의식으로 만들어라 의지와 규율의 가치는 지나치게 과대평가돼 있다. 성과 전문가 로이 바우마이스터에 따르면 연습은 아무리 많이 해도 지나치지 않다. 리더가 어려운 과제를 해결할 수 있는 최고의 방법은 연습을 하나의 의식으로 승화하는 것이다. 미리 시간을 정해두고 그 시간 동안 아무런 방해도 받지 않고 업무를 처리하는 것을 의례화하면 고민하느라 에너지를 낭비하지 않고 주어진 문제를 해결할 수 있다.

나는 지난 몇 년 동안 테니스를 연습했다. 정말 높은 수준에 다다르기 위해서는 하루에 몇 시간씩 연습을 해야 하지만 그리 많은 시간을 할애하지는 않았다. 한 가지 차이가 있다면 더 이상 부족한 점을 두고 내 자신을 질책하지 않는다는 점이다. 이제 최고의 수준에 이르기 위해서 무엇이 필요한지 정확하게 알고 있다. 지금 나에게 테니스보다 중요한 일이 너무 많다. 하지만 다른 모든 사람들이 그랬던 것처럼 열심히 연습을 하면 나도 테니스를 훨씬 잘 칠 수 있으며, 다른 어떤 일이든 지금보다 더 잘해낼 수 있다는 사실이 무척 흥미롭다.

여러분이 내일 회사의 최대 고객을 상대로 영업 설명회를 진행해야 한다고 생각해 보자. 여러분의 상사와 고객사의 CEO도 그 자리에 참석할 예정이다. 내일 열릴 영업 설명회에는 많은 것이 걸려 있다. 여러분이 어떤 말을 하고, 어떻게 말을 하는가가 매우 중요한 의미를 가질 것이다.

하지만 불안한 기분은 들지 않는다. 오히려 약간 흥분을 느낀다. 그 모든 전략 허용 어느 때보다 정신이 맑고 집중력이 강해진 기분이다. 이미 필요한 자료를 모두 수집해 놓았고 고객이 무엇을 원하는지도 잘 알고 있다. 슬라이드 자료도 마지막으로 점검했다. 발표 내용을 한층 탄탄하게 구성할 목적으로 일전에 고객사의 CEO가 들려준 이야기를 도입 부분에 넣기로 했다. 이를 위해 고객사 CEO의 이야기를 다시 떠올려본다.

이런 상황에 처한 자신의 모습을 떠올려본다면, 올바른 환경 내에서 적절한 수준의 스트레스를 받으면 오히려 성과가 개선된다는 사실이 떠오를 것이다. 운동 경기에서 경쟁을 할 때건, 배심원을 상대로 최후 변론을 할 때건, 사업상 거래 조건을 협상할 때건 스트레스로 인해 아드레날린이 분비되면 집중력이 개선되고 효율성이 높아져 최고의 성과를 낼 수 있다.

물론 스트레스가 성과를 개선하기는커녕 성과를 저해할 때도 많다. 스트레스가 너무 많거나 너무 오랜 기간 지속되면 집중하기가 힘들다. 창의력이 흐지부지되고 좌절감이 밀려든다. 결국 집중력을 잃고 짜증도 난다. 그렇다면 좋은 스트레스와 나쁜 스트레스를 구분하는 경계는 무엇일까? 그 경계에 가까워지는 순간을 미리 포착해 선을 넘지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까? 이에 대한 답을 찾기 위해 의학박사이자 보스턴 소재 벤슨-헨리 심신의학 연구소의 명예이사 허버트 벤슨과 동 연구소 임상 훈련 이사 페그 바임과 대화를 했다.

하버드 의학대학원의 부교수이기도 한 벤슨은 스트레스를 관찰하고 관리하기 위한 첫 걸음은 스트레스 요인에 대한 생리학적인 반응을 이해하는 일이라고 설명한다. 스트레스는 신체의 투쟁-도주 반응을 활성화한다. 즉, 심박동수와 혈압이 상승하고 각종 호르몬이 분비돼 혈액 속으로 흘러 들어간다. 이중 가장 중요한 물질은 에피네프린(아드레날린)과 코티솔(스트레스 호르몬)이다.

단기적으로 이런 호르몬은 집중력과 기억력, 창의력을 향상시키는 데 도움을 준다. 하버드대 연구원 로버트 M. 여키스와 존 D. 도슨은 100여 년 전 스트레스 자극과 성과 간의 관계를 측정하기 위한 실험을 진행했다. 그 결과, 스트레스 수준이 높아지면 효율성과 성과도 덩달아 올라간다는 사실을 확인할 수 있었다. 하지만 이들은 연구 결과 스트레스가 일정한 수준을 넘어서면 스트레스로 인한 장점이 사라지고 성과가 악화된다는 사실도 발견했다. 정신적 유연성, 집중력, 기분 모두 타격을 입었다. 성과와 스트레스 간의 관계를 나타낸 곡선은 ‘여키스-도슨 곡선’이라 불린다.

스트레스에 대한 반응은 사람마다 다르다. 같은 수준의 스트레스를 받더라도 누군가는 활력을 느끼지만 또 다른 누군가는 심신이 약해지는 듯한 기분을 느낀다. 개개인이 스트레스를 받았을 때 보이는 반응은 시간이 지나도 일관성을 나타내는 경향이 있다. 하지만 스트레스 수준이 지나치게 높아졌을 때 나타나는 반응은 사람에 따라 달라진다. 과도한 스트레스로 인한 증상은 신체적인 것일 수도 있고, 인지적인 것일 수도 있고, 정서적인 것일 수도 있고(기분과 관련), 여러 요소들이 복합적으로 나타날 수도 있다.

첫째, 자신의 집중 능력에 관심을 기울여라. 일정한 시간 동안 생산적인 일을 한 후에 문득 인터넷에 접속해 최근에 벌어진 스포츠 경기의 점수를 확인하고 싶은 욕구를 느끼는가? 그렇지 않으면, 자판기로 발걸음이 향하는가? 30분 전에 업무에 쏟아 부었던 것과 같은 수준의 집중력과 에너지를 유지하기가 어려운가?

다른 증상들은 좀 더 미묘하다. 부정적인 생각에 빠져드는 사람도 있다. 사소한 문제가 마치 거대한 장애물처럼 느껴지기도 한다. 다른 사람이나 주위 상황에 내포돼 있는 미묘한 차이를 인식하지 못하고 흑백논리, 혹은 양자택일의 사고방식에 빠져든다. 완벽주의적인 성향에 빠져 비현실적으로 높은 목표를 세우고 자신이나 상대의 실수에 과잉 반응을 보이는 사람도 있다.

마음 속 깊은 곳에서부터 여유를 느낄 때 자신이 어떤 생각을 하고 어떤 행동을 하는지 곰곰이 되뇌어 보는 일도 자신의 스트레스 반응을 확인하는 데 도움을 준다. 바임은 다음 질문을 던진다. “삶에서 스트레스가 많지 않을 때, 혹은 휴가 중일 때에는 어떤 모습인가? 그런 때에도 두통이 사라지지 않는가?”

어떤 상황에서 스트레스 수준이 과도하게 높아지는지 파악하고 나면 스트레스가 자신을 지배하기 전에 자신이 먼저 스트레스를 통제할 수 있다. 어떤 프로젝트를 진행하거나 문제를 해결하기 위해 열정적으로 일을 하던 도중에 자신의 스트레스 반응 증상 중 하나 이상이 나타난다면, 업무에서 손을 떼고 한 걸음 물러서 보자. 이후 요가, 뜨개질, 산책 등 마음을 가라앉히는 데 도움이 되는 활동을 해 보자. 미술관을 방문해도 좋다.

하지만 인터넷 사이트를 들락날락하거나 텔레비전을 보는 일은 별 도움이 되지 않는다. 하지만 마치 명상을 하듯이 사무실이나 집에 걸려 있는 그림을 골똘히 바라보는 것은 스트레스를 낮추는 데 도움이 될 수 있다.

벤슨과 바임은 특히 명상을 하면 자신들이 휴식 반응이라 부르는 작업을 활성화할 수 있다고 조언한다. 조용한 장소에서 10 ∼ 20 분간 특정한 단어나 소리, 구절, 동작 등을 반복하기만 하면 된다. 일상적인 생각들이 명상을 방해하면, 조용히 그런 생각들을 외면하고 다시 반복적인 활동에 집중하라.

끝없이 떠오르는 일상적인 생각의 고리를 끊어내면 휴식 반응을 이끌어낼 수 있다. 휴식 반응은 투쟁-도주 반응을 해소시킨다. 그 결과, 과도한 신진대사가 완화되고, 심장박동 수가 다시 느려지고, 호흡이 제자리를 찾고, 혈압도 떨어진다. 벤슨의 가장 최근의 연구 결과, 휴식 반응을 이끌어내면 스트레스의 유해한 효과를 상쇄시키는 생리학적인 변화가 나타난다. 휴식 반응에 관한 더 많은 내용을 알고 싶다면 벤슨-헨리 심신의학 연구소의 웹사이트 www.mbmi.org를 방문해보기 바란다.

직원들이 과도한 스트레스로 힘들어하면 결국 고용주에게 그 비용이 돌아간다. 따라서 벤슨은 관리자가 직원들에게 스트레스를 완화시키고 휴식 반응을 이끌어낼 수 있는 장소를 제공해야 한다고 설명한다. 바임도 벤슨과 같은 생각이다. “스트레스가 많은 환경이라면 스트레스를 완화시키는 완충 장치도 반드시 마련해둬야 한다.”

첫째, 충분한 수면을 취하라. 텔레비전 앞에서 꾸벅꾸벅 조는 건 진정한 수면이라고 볼 수 없다. 지친 몸과 마음을 회복하는 데 도움이 되는 깊은 수면이 필요하다. 바임은 “꿈을 꾸는 것은 좋은 징후”라고 얘기한다. 둘째, 운동을 하라. 컴퓨터 앞에 앉아 서둘러 점심을 먹는 것보다 점심시간에 동네를 가볍게 한 바퀴 도는 것이 생산성 향상에 훨씬 도움이 된다. 셋째, 다량의 과일과 채소가 포함된 균형 잡힌 식사를 하라. 넷째, 부정적인 기대를 피하라. 바임은 자신에게 가장 도움이 되는 마음가짐으로 하루를 시작하라고 조언한다. “자신이 맡을 일을 잘 해내는 모습을 상상하면, 실제로 그렇게 될 가능성이 크다.” 비생산적인 생각에서 벗어나면 스트레스로 인한 정신적, 신체적 타격을 상쇄시키는 데 모든 전략 허용 큰 도움이 된다.

편집자주 DBR 은 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 의 주요 아티클들을 게재합니다. 는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. ⓒ 2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).


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