위험 다각화

마지막 업데이트: 2022년 6월 12일 | 0개 댓글
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이진 옵션 성남시

환경과 회사의 자원을 철저히 분석 한 후에 만 ​​신중하게 개발되고 수행되는 무관 한 다각화는 대개 훌륭한 재무 결과를 가져옵니다. 그러나 모든 경우에 높은 위험 가능성이있는 낮은 위험 투자 여야합니다. 회사 인수의 일부 경우, 이 다양 화는 주요 비즈니스 활동을위한 현금 흐름에 추가되는 계절적 경기 침체 기간에 자금을 확보 할 수 있습니다. 경제의 다른 분야를 통해 위험을 분산. 비즈니스 활동의 침체가 회사의 주요 비즈니스의 침체와 일치하지 않는 산업을 식별하는 것은 매우 중요합니다.

관련이없는 성공적인 다각화를 달성하려면 각 사업 활동을 면밀히 파악하고 가장 작은 문제조차도 적시에 파악하고 해결하는 훌륭한 관리 기술이 필요합니다. 비즈니스 활동의 수가 많을수록 전체 관리 작업이 더 어려워집니다. 많은 경우 무관 한 비즈니스 활동의 전반적인 성과가 개별 비즈니스 활동을 초과하지 않습니다. 때로는 매니저가 예외적으로 재능 있고 집중하지 않는 한 더 나쁜 것입니다. 원칙적으로 비 관련 다각화 전략을 실행하려면 중요한 재정적 인적 자원을 배분해야하며 주요 사업에 해를 끼칠 위험이 항상 있습니다.

기업 마케팅 측면에서 사업 다각화는 새로운 시장에서 신제품을 판매함으로써 이익을 증대시키는 전략입니다. 모든 전략과 마찬가지로 비즈니스 다변화에는 장점과 단점이 있으며 관리자는 이러한 장점과 단점을 다른 용도로 사용할 수 있습니다.

기업 마케팅의 다양성은 공격적이고 방어적인 목적으로 사용될 수 있습니다. 공격적인 측면에서, 사업 다각화는 미개발 시장에서의 사업 창업을 통해 기업의 이익을 증가 시키는데 사용될 수 있습니다. 방어적인면에서, 그것은 시장의 위기로부터 자신을 보호하기 위해 회사의 자산을 보급하는 데 사용될 수 있습니다.

다각화로 인해 수입이 증가합니다.

사업 다변화의 가장 큰 장점은 잠재적 인 수익 증가입니다. 비즈니스 다각화 란 이전 환경에서 시도되지 않은 새로운 환경에서 회사의 제품을 판매하는 것을 의미합니다. 성공적인 출장을 통해 완전히 새로운 매출 흐름을 이끌 수 있습니다. 더 나아가, 이 회사들은 이전 회사의 보유 지분과 경쟁하지 않으며 기존 회사의보다 많은 보상을 제공하는 경향이 있습니다.

사업 다변화에 대한 중요한 단점은 새로운 마케팅 조건에서 새로운 비즈니스를 시작하는 비용입니다. 기업이 위험 요소가 높기 때문에 이러한 회사를 시작하기위한 자원을 확보하기가 더 어렵습니다. 다른 한편, 가까운 장래에 새로운 회사가 생산을 시작할 것이라는 보증은 없으며 기업은 이익을 내기에 충분한 시장 침투를 달성하기 전에 연속적으로 손실을 견뎌야 할 수도 위험 다각화 있습니다. 언제 그리고 얼마나 많은 이익이 있느냐에 따라 새로운 회사는 투자 가치가 없을 수도 있습니다.

사업 다각화의 또 다른 중요한 단점은 가능한 모든 마케팅 전략에서 가장 위험하다는 것입니다. 회사가 새로운 마케팅 조건으로 신제품을 판매 할 때 해당 시장에서 제품을 생산하거나 판매 할 전문 지식이 없습니다. 이 경우 두 가지 모두에 대한 지식이나 정보를 얻기 위해 돈을 지출해야하며 기존 관리가이를 효과적으로 수행하지 못하여 잠재적으로 수익을 창출 할 수있는 프로젝트를 반환.

해당 지역에서 과도한 트래픽이 발생합니다.

이것이 원인 일 수 있습니까?

웹 호스팅 계정을 통해이 페이지에 액세스하려고합니다. 공용 페이지에 대한 스크립트 된 액세스가 허용되지 않습니다. 프록시를 통해 웹에 액세스하고 있습니다. 공용 프록시를 사용하는 경우 다른 프록시로 전환하거나 비활성화 할 수 있습니다. ISP가 투명 프록시를 사용한다고 생각되면 알려주십시오. 귀하 또는 귀하의 네트워크에있는 누군가가 Google 사이트를 크롤링하기 위해 봇을 운영하고 있습니다. 이 경우 네트워크 관리자에게 문의하십시오.

우리는 단지 당신이 로봇이 아니라 사람이라는 것을 확인하기 만하면됩니다.

전략적으로 즐겁지만 비즈니스 아이디어를 실행하기는 어렵습니다.

Comstock 이미지 / Comstock / 게티 이미지.

1 [다각화 된 사업] | 사업 다각화의 단점 2 [사업 전략] | 장점 & amp; 비즈니스 전략 3의 단점 [장점] | 장점 & amp; 관련없는 사업으로의 다변화의 단점? 4 [제품 다양 화 전략] | 제품 다양 화 전략.

성공을위한 몇 가지 전략을 갖는 것이 귀하의 비즈니스에 좋은 아이디어 인 것처럼 보일 수 있습니다. 사실 사업 계획에는 성장하고 확장하고 번영 할 수있는 여러 기회가 있음을 시사하는 시장 조사가 포함될 위험 다각화 수 있습니다. 이것은 사실 일 수 있습니다. 그러나 이러한 전략은 모두 자체 위험을 수반합니다. 즉, 기회를 늘리면 회사가 더 많은 함정에 빠질 수 있습니다.

회사는 전략의 다양 화를 통해 재정적 이점을 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 합작 회사에 진입하거나 다른 회사를 인수하면 이익, 현금 흐름 및 차입 권한을 증가시킬 수 있습니다. 그러나 일부 기업은 벤처 기업의 수익성 대비 수익성을 오판하고 있습니다. 귀사가 전략을 다양 화하기위한 방법으로 다른 회사와 관련된 경우 귀사는 귀사가 투자 할 실제 수익에 대해 비용을 신중하게 고려해야합니다.

전략을 다양 화하면 시장 점유율이 증가 할 수 있습니다. 새로운 제품을 소개하거나 새로운 지역을 탐색하거나 새로운 고객 그룹을 목표로함으로써 고객 기반을 확장 할 수 있습니다. 반면에 이러한 각각의 움직임은 더 많은 경쟁, 고객 선호도의 잠재적 변화 및 신기술로 인해 제품 또는 서비스가 더 이상 사용되지 않는 것을 나타냅니다. 이러한 위협은 마케팅 및 제품 제공에 대한 지출을 늘리는 동안 머리를 뒤엎을 수 있습니다. 간단히 말해서, 다각화 된 전략은 돈을 요구하기 때문에 모든 전략이 효과가 있다는 보장은 없습니다.

직원 수, 이윤 또는 매출면에서 성장을 측정하든 관계없이 다양한 전략을 사용하면 도움을받을 수 있습니다. 예를 들어, 현재 참여하지 않은 산업으로 이동하여 독립 비즈니스와 매우 유사한 자회사를 구성하고 다양한 전략의 일환으로 글로벌 마케팅을 도입 할 수 있습니다. 그러나 이러한 모든 활동을 동시에 관리 할 수없는 위험이 있습니다. 이것은 당신의 이익으로 먹는 비효율을 초래할 수 있습니다. 예를 들어, 여러 자회사가 독립적으로 소모품을 주문한 경우 주문을 복제하여 마케팅에 사용할 위험 다각화 수있는 돈을 지출하고있을 수 있습니다. 각 전략이 스스로 지불해야합니다.

다각화해야하는 한 가지 이유는 실패의 위험으로부터 자신을 보호하는 것입니다. 제품 "A"가 실패하면 신제품 "B"와 "C"가 제대로 작동하고 손실을 보충 할 수 있습니다. 마찬가지로 성공적인 지역 마케팅은 부진한 판매 지역을 보완하는 수익성 높은 기회를 발견 할 수 있습니다. 그러나이 위험 요소 보호는 비용 부담으로 발생합니다. 그것은 당신이 돈을 지불하지 않는 전략에 돈을 쓸 가능성이 높다는 것을 의미합니다. 낭비되는 돈을 다른 전략으로 보충하더라도 가장 효과적인 노력에 초점을 맞춘 덜 다각화 된 전략으로 더 잘 수행 할 수 있습니다.

Kevin Johnston은 Ameriprise Financial, Rutgers University MBA 프로그램 및 Evan Carmichael에 기고합니다. 그는 New York Daily News, & # 34;와 같은 간행물을 위해 비즈니스, 마케팅, 금융, 판매 및 투자에 관해 썼습니다. & # 34; 사업 연령 & # 34; & # 34; 국가 비즈니스 & # 34; 그는 ADP, Standard and Poor 's 및 Bank of America와 같은 회사에 대한 크레딧을 가진 교수 디자이너입니다.

제약부문에 비해 지금까지 더 높은 성장을 보여 왔고 앞으로도 성장 가능성이 높은 분야로 시각을 돌려 투자를 늘리기로 한 것. 특히 바이오의약품을 비롯해 진단제, 백신, 제너릭, 소비자부문에 대한 관심이 크다.

최근 독일의 관리 컨설팅 회사인 Roland Berger에서 전 세계 제약 매출 50% 이상을 차지하는, 30대 제약사 중 20개사의 최고 의사결정자들을 대상으로 대면 인터뷰를 실시한 결과에서도 사업다각화를 통한 새로운 상업적 모델과 BRICs 등 신생시장에서의 매출 확대가 지속적 성장을 위한 가장 유망한 방법으로 지목됐다.

지난 23일 2분기 실적을 발표한 GSK는 이 두 가지 방식을 접목한 주요 전략적 변화 방향에 대해서도 발표했다.

CEO인 Andrew Witty 사장은 성장을 높이고 위험은 줄이며 장기적 재정실적을 향상시키기 위한 세 가지 전략적 우선순위를 발표했는데 △다각화된 글로벌 사업 양성 △가치 있는 더 많은 제품 전달 △GSK 운영모델 단순화가 그것이다. 투자 위험이 낮은 부문들로 다각화해 자본을 분산시키는 균형잡인 헬스케어 사업 모델을 만들겠다는 것.

다각화 분야로 제시된 것은 백신과 소비자 부문. Witty 사장은 이 두 부문에 대해 “예방의학 및 셀프 메디케이션 증가는 글로벌 트렌드인 것을 고려할 때 상당한 성장 기회가 있다”고 설명했다.

특히 신생시장 및 아시아태평양에서 백신사업을 확대, 역량 및 규제관련 전문성에 투자를 시급한 우선 과제로 하겠다고 밝혔다. 지난 2분기 GSK의 백신제품 매출은 5억 7천7백만 파운드로 34% 성장했으며, 백신을 포함한 제약부문 상반기 성장률은 미국 -9%, 위험 다각화 유럽 1%인 반면 신생시장에서는 10%를 기록했다.

아울러 신생시장에서의 성장을 가속화하기 위한 새로운 전략으로 제너릭 전략이 제시됐다. 하루 전인 22일 남아프리카 Apsen사 및 인도 합작벤처 제휴사인 Strides Arcolabs와의 브랜드 제너릭(branded generics) 계약을 체결한 것.

이번 계약에 따라 신생시장에 속하는 국가들에서 라이센스 및 공급을 위한 폭넓고 다양한 포트폴리오 및 향후 오리지널 의약품 파이프라인에 접근할 수 있게 됐다. 2010년부터는 선정된 첫 제품군을 시판할 수 있을 것으로 기대되고 있다.

백신부문에 대한 투자 확대는 이미 확실한 매출실적을 올리고 있는 머크와 사노피아벤티스에서도 나타난다.

지난 23일 미국 머크는 글로벌 백신시장에서 우위를 확보하기 위해 북캐롤라이나주 Durham 소재 백신제조 공장에 추가로 3억 달러(1억9천만 유로)를 추가로 투자할 계획을 발표했다.

150-180명의 신규 일자리가 창출될 예정인 가운데 이를 통해 벌크 백신 생산역량, 냉장보관 창고면적, 관리사무소가 추가될 것이다. 이 곳에서는 MMR(measles, mumps, rubella), 수두 백신 및 대상포진 백신 Zostavax 제조가 이뤄지게 된다.

이에 앞서 머크의 영국 자회사인 MSD는 아일랜드 Carlow에 2억 유로 규모 백신공장 설립 계획을 밝힌 바 있다. 170명의 숙련된 제조인력을 고용할 예정이며 2011년 건설 완료 가 기대된다.

사노피아벤티스의 경우는 지난 6월 백신 생산역량을 확대하기 위해 지금부터 2015년까지 최대 62억 5천만 달러를 투자할 것이라고 발표했다.

한편, 최근 BCC Research가 발표한 보고서에 따르면 글로벌 백신시장은 매년 11% 가까이 성장, 2013년까지 340억 달러 규모에 달할 것이란 전망이다.

백신제조산업에 있어 예방 백신, 특히 인플루엔자 감염을 막는 백신의 비중이 앞으로도 지배적이겠지만 새로이 부상하고 있는 치료백신 분야가 상당한 기회가 될 것으로 예상, 거대제약사들이 백신 제조역량 및 기술에 투자를 계속할 가능성이 높다는 지적이다.

위험 다각화

(~2022-07-14 23:59:00 종료)

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--> 글로벌 금융위기로 한바탕 어려움을 겪은 대형 해운업체들이 사업 다각화를 통한 위험 분산화 작업에 박차를 가하고 있다.

20일 관련업계에 따르면 대한해운은 지난 19일 국내 정유업계 '빅4'인 에쓰오일과 5년간 1250만t 이상의 원유를 수송하는 계약을 체결했다.

대한해운의 매출은 대부분 철광석과 석탄 등 원자재 수송으로 구성돼 있으며 원유 수송이 차지하는 비중은 5%였다. 그러나 이번 계약으로 원유 수송 매출이 대폭 늘어날 전망이다. 대한해운은 원유 수송을 늘리기 위해 32만t급 초대형 유조선(VLCC)을 건조해 에쓰오일의 원유 수송에 처음으로 투입할 예정이다.

회사 관계자는 "이번 계약은 철광석과 석탄 등 벌크 화물에 편중된 사업구조를 다변화하는데 의미가 있다"며 "앞으로 원유 수송 비율을 더 늘릴 계획"이라고 밝혔다.

이에 맞서 한진해운은 현재 전체 매출의 80% 이상을 차지하는 컨테이너 비율을 2020년까지 60% 이하로 낮추고 철광석과 석탄 등의 장기수송 계약을 확대키로 했다. 아울러 터미널 사업과 제3자 물류 사업 분야를 확대하는 등 포트폴리오를 다양하게 가져갈 계획이다.

그 일환으로 한진해운은 지난달 3일 한국중부발전과 발전용 유연탄을 15년간 수송하는 계약을 체결했다. 이 계약에 따라 한진해운은 2025년까지 18만t의 케이프사이즈급 벌크선으로 연간 100만t 규모의 유연탄을 수송하게 된다.

매출의 80%를 벌크선으로 벌어들이는 STX팬오션은 2012년까지 벌크선 운송 비율을 낮추고 자동차 및 중량물 운반선으로 벌어들이는 수입을 30%로 높일 계획이다. STX팬오션은 이를 위해 이달 초 자동차운반선 1척을 인수했다.

또 지난 5월에는 15만3600㎥(CBM)급 액화천연가스(LNG)전용선을 도입했다. STX팬오션은 현재 5척의 자동차 운반선을 운영하고 있으며 추가로 3척을 건조하고 있다.

해운업계 관계자는 "선사들이 2008년 하반기부터 시작된 글로벌 금융위기를 겪으면서 예상치 못한 위기 발생 시의 충격을 최소화하기 위해 포트폴리오를 다양화하고 있다"고 말했다.

금융 기업 BEST PRACTICE | 전략적 M&A 통해 ‘글로컬 은행’으로 성장한 HSBC

HSBC의 글로벌 성장 전략은 조직 자체의 존폐 위기를 극복하는 차원에서 시작됐다. 인수합병을 통한 지리적 확장은 아시아에서 출발해 유럽, 미국으로 진행되다가 최근 아시아로 중심을 이동하고 있다. 또 비즈니스 영역 면에서도 전통적인 상업은행에서 종합적인 소매금융 및 기업금융 부문으로 사업 분야를 더욱 다양화하고 있다. 이러한 인수합병을 통한 대형화 및 글로벌화 과정은 국내 금융기관이 글로벌 금융위기를 극복하고 새로운 성장 동력을 찾는 데 시사하는 바가 크다.

홍콩·상하이 등 아시아 중심의 태동기

HSBC는 1865년 유럽과 중국 간의 무역활동을 지원하기 위해 토마스 서더랜드(Thomas Sutherland)가 세운 홍콩상하이금융회사(The Hongkong Shanghai Banking Corporation Limited)를 그 기원으로 한다. 설립 초기인 19세기에는 일본(1866), 인도(1867), 필리핀(1875), 태국(1888) 등 아시아 각지의 영국 식민지가 성장의 중심지였다. 아시아 지역 이외에도 미국 샌프란시스코(1875)와 뉴욕(1880), 프랑스 리옹(1881), 독일 함부르크(1898) 등 서구지역의 지점 확대도 동시에 추진됐다.

20세기 초반까지는 주로 동아시아를 중심으로 활동했으며 특히 중국과 일본 등 인프라 자원에 대한 대출업무를 중심으로 성장했다. 그러나 제2차 세계대전 중 일본의 중국침략 및 중국 내전 등으로 중국 내 지점을 대부분 폐쇄했다. 결과적으로 홍콩의 재건에는 중요한 역할을 수행했지만 홍콩에만 지나치게 집중하는 위험을 초래하게 됐다. HSBC가 조직 자체의 존립과 성장을 위해 인수합병을 통한 비즈니스 영역의 다양화를 모색하게 된 것은 이러한 배경에서다.

2차 세계 대전 이후 수많은 영국기업들이 인수합병되거나 파산 혹은 국유화되는 과정에서 HSBC는 조직의 존폐 위기를 극복하기 위해 1959년 인도의 상업은행(Mercantile Bank), 영국중동은행(British Bank of Middle East)을 인수하는 등 본격적인 글로벌 전략을 펼쳤다. 이 두 은행을 인수함으로써 인도와 중동지역에서 강력한 영업망을 확보했을 뿐만 아니라 극동지역에서 서남아시아에 이르는 광대한 지역을 아우르는 외국계 은행으로 도약할 수 있는 발판을 마련할 수 있게 됐다. 이후 1980~90년에는 서구지역으로의 사업 확대 전략으로 북미 지역의 소매금융 부문을 강화했다. 1980년 마린 미드랜드 은행(Marine Midland Bank)을 인수하고 1981년 HSBC 캐나다(HSBC of Canada)를 설립한 것이 그것이다.

한편으론 인수합병을 통해 사업영역을 다양화했다. 1960년에는 소비자금융그룹인 후이펑(Wayfoong), 1972년에는 상업은행인 워들리(Wardley)를 설립하고, 1980년에는 여신금융그룹인 콩코드 인터내셔널(Concord International)과 영국계 상업은행 앤서니 깁스(Anthony Gibbs)를 인수하는 등 다양한 사업을 영위하게 됐다.

1990년대 HSBC는 글로벌 은행으로 도약하기 위해 지주회사 형태로 전환을 꾀했다. 1991년 지주회사를 설립하고 1993년 런던으로 본사를 이전했다. 그러나 세계 최대 규모의 은행 및 금융서비스 기관으로 발돋움할 수 있었던 결정적인 계기는 1992년 영국 미드랜드 은행(Midland Bank)을 인수하면서부터다. 이 과정에서 HSBC의 총자산 규모는 860억 파운드에서 1700억 파운드로 두 배 가까운 성장을 보였으며, 동시에 HSBC 투자은행을 출범시켜 런던에서 증권 및 기업금융 사업 분야를 통합했다. 이로써 홍콩, 뉴욕, 런던을 아우르는 글로벌 뱅킹 체제를 구축하게 된 것이다. 1998년에는 HSBC의 단일 브랜드를 적용해 강력하고 일관된 글로벌 브랜드 전략을 추진했다.

또 선진국과 신흥시장 모두에서 전략적 인수를 통한 성장 위험 다각화 전략을 꾀했는데 북미지역의 소매금융 강화도 동시에 진행됐다. 1997년 브라질과 아르헨티나 은행을 인수하는 동시에 1996년 이스트리버 저축은행(East River Savings Bank)을, 1999년에는 리퍼블릭 뉴욕(Republic New York Corporation)을 인수해 북미지역의 소매금융도 동시에 강화했다. 또 2000년 프랑스의 상업신용은행(Credit Commercial de France)을 사들여 유럽지역에서 확고한 기반을 구축했으며, 2002년 멕시코 그루포 피난시에로 비탈(Grupo Financiero Bital)을 인수해 선진국과 신흥시장에서의 균형 있는 성장전략을 추진했다. 한편 전통적인 상업은행에서 더 나아가 종합적인 소매금융 업무에 본격적으로 착수한 계기는 2003년 소비자 금융회사인 미국의 하우스홀드 인터내셔널(Household International)의 인수이며 이를 통해 북미지역의 자산은 2배가 됐다.

이후 신흥시장의 성장 잠재력 등 미래 수익을 예상하고 인수합병을 통해 남미, 아시아 등으로 영역을 확대했다. 2004년 중국 교통은행(Bank of Communication), 2005년 중국 2위 생명보험사인 평안보험(Ping An Insurance)의 지분을 인수하고 중국의 충칭과 청두에 지점을 개설해 외국은행 최초로 현지통화업무를 제공하는 등 선도적으로 중국 진출을 꾀했다. 또 2006년에는 멕시코 피난시에라 인데펜시아(Financiera Indepencia), 파나마 그루포 바니스트모(Grupo Banistmo)를 인수해 중미시장에 접근하는 기회도 마련했다. 글로벌 금융위기가 본격화되던 2008년에도 한국 보험시장에 진출, 베트남·인도네시아 은행의 지분을 인수하는 등 지속적인 인수합병을 진행했다.

특히 HSBC는 2008년의 글로벌 금융위기에도 강력한 자본력과 비용통제, 장기적인 고객관계 유지 등으로 굳건함을 보였다. 설립 이후부터 전략적인 인수합병을 통해 HSBC는 유럽, 아시아, 아메리카, 아프리카 등 88개 국가에서 약 8000여개의 사무소를 가지는 국제적인 네트워크를 형성했다. 소비자금융을 포함한 개인금융서비스, 기업금융, 투자은행 및 프라이빗 뱅킹 등의 비즈니스를 수행하고 있으며, 총 1억명 이상의 개인고객과 300만명 이상의 위험 다각화 기업고객을 보유하고 있다. 2009년 말 기준 총자산 2조3000만 달러의 규모를 가진 명실상부한 글로벌 은행으로 자리매김하게 됐다.

- 더글러스 플린트 HSBC 회장.

HSBC가 지의 세계 최고 은행 브랜드 순위에서 최근 3년간 1위를 차지하는 등 글로벌 은행으로 도약하고 글로벌 금융위기에도 굳건할 수 있었던 비결은 성공적인 전략적 인수합병에 있다고 할 수 있다. 목표시장이 확실한 대상을 선정하되 합리적 가격을 고수했으며 철저한 현지화 전략과 더불어 안정적인 매트릭스 조직구조로 그룹 시너지를 창출하는 운영전략이 HSBC의 성공요인이다.

인수합병을 통한 글로벌 전략으로 공격적인 확장을 시도한 은행들은 많은 반면 이러한 은행들이 금융위기로 큰 타격을 입은 것도 사실이다. 그러나 HSBC는 정부로부터 구제금융을 받지 않는 등 건실한 모습을 보여왔다. 이는 인수합병에 있어서 다른 은행과는 차별되는 방식을 취했기 때문이다. 인수합병을 통해 지역적인 영역의 확대와 동시에 사업영역의 다각화도 동시에 진행했다. 2003년 미국의 하우스홀드 인터내셔널을 인수함으로써 전통적인 상업은행에서 카드업무, 오토파이낸싱, 주택담보대출, 보험 위험 다각화 상품 판매 등을 아우르는 종합적인 소매금융 업무에 착수하게 됐다. 이후 다양한 분야의 금융기관을 설립하고 인수함으로써 개인 및 기업금융, 투자은행, 프라이빗 뱅킹 등 고른 사업포트폴리오를 구축했다.

결과적으로 HSBC는 특정지역이나 특정사업 부문에 지나치게 집중되지 않게 됐으며 위험을 분산시킬 수 있었다. 이러한 위험분산 효과가 HSBC가 글로벌 금융위기에 더욱 강한 모습을 나타낼 수 있었던 원동력이었다고 할 수 있다.

다양성 존중하는 조직문화와 매트릭스 조직

HSBC 홀딩스를 설립하기 이전까지 개별 위험 다각화 자회사들은 높은 경영 자율권이 보장됐고 인수합병 이후에도 본래 사명을 그대로 유지했다. 그룹 경영 또한 사업단위가 아닌 법인 중심으로 운영됐다. 각 지역마다 따로 마케팅 예산을 받아 서로 다른 마케팅을 실시함에 따라 기대만큼의 시너지 효과를 내지 못했다. 이에 따라 1991년 지주회사를 설립하고 1992년 지역과 사업부문의 두 축으로 매트릭스 조직체계를 도입했다. 지역적으로는 유럽, 홍콩, 아시아태평양, 북미, 남미 등 5개 단위로 구분하고 사업단위는 고객을 중심으로 개인금융, 기업금융, 투자은행, PB 등 4개로 편재된 현재의 모습을 갖추게 됐다. 이러한 내부적인 조직 정비와 함께 각 부문의 사업역량 강화 및 글로벌 네트워크 구축을 위해 많은 금융회사와의 인수합병을 추진했다. 결국 다양한 사업영역과 지역에서 인수한 금융회사들을 기존에 안정적으로 운영되던 조직구조에 편입시킴으로써 그룹 내에서 시너지를 창출할 수 있었다.

한편 HSBC의 조직문화는 다양성과 고객 및 지역사회와의 장기적인 관계 구축으로 요약할 수 있으며 성장동력의 한 축으로 작용하고 있다. HSBC는 세계적인 글로벌 금융그룹으로 균형 잡힌 조직문화를 달성한다는 다양성 존중을 중시한다. 이러한 문화는 피인수기업 직원들의 융합을 촉진시켰다. 또 다양한 고객의 관점 차이를 존중해 고객 요구를 보다 잘 이해하는 계기가 되기도 한다.

HSBC의 다양성의 조직문화는 투명한 사내 커뮤니케이션으로 연결된다. 직원들이 회사에 대한 강한 소속감을 가질 수 있도록 경영진과 직원 간 투명한 소통이 활성화돼 있다. 이러한 조직문화는 위기를 견뎌내는 힘으로 작용하고 있으며 HSBC의 또 다른 성장동력이 되고 있다.

지역과 사업 영역 고려한 글로벌화 요구

최근 국내 금융기관들도 해외진출을 전제로 한 대형화가 진행되고 있다. 포화 상태를 보이고 있는 국내시장에서의 단순한 대형화는 실익이 크지 않으며 글로벌 성장 전략은 반드시 필요한 요소로 인식되고 있다. 그러나 해외진출에 따른 현지화 과정과 진출 지역뿐만 아니라 사업영역을 고려한 균형있는 글로벌화가 요구된다. 이러한 점에서 HSBC의 글로벌 성장 전략은 국내 금융기관들의 해외 진출에 대한 모범이 될 수 있다.

또 조직 구조적인 측면에서 HSBC의 매트릭스 조직으로의 전환도 눈여겨 볼 필요가 있다. 글로벌화를 통해 조직이 대형화, 복잡화될수록 통제의 문제가 발생할 수밖에 없으며 이러한 비용을 축소하고 시너지 효과를 창출하기 위해서도 유연한 매트릭스 조직은 고려할 만한 요소다. 적어도 새로운 지역으로의 진출을 위해서는 많은 정보가 필요하기 마련인데 이러한 매트릭스 조직은 사업부문간 또는 지역간 고객 및 사업에 대한 정보 교환을 가능케 해주기 때문이다.

비트코인 헷징이란? – 가상화폐 거래시, 위험 낮추는 헤징 전략

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가상화폐 헤징 거래 방법

가상화폐 헤징 전략 중에서 가장 일반적인 세 가지 방법은 포트폴리오 다각화, 공매도 및 선물과 같은 파생 상품의 사용이 있습니다. 즉 헤징이란 단순한 한가지 거래 방법이 아닌, 다양한 거래 전략을 통해 위험을 줄이는 것을 말하지요.

첫째, 포트폴리오 다각화

하이리스크 하이리턴 알트코인 + 대장급 코인(비트코인,이더리움) 포트폴리오로 손실 최소화

다양한 포트폴리오를 갖는 것은 어찌보면 가장 쉬운 헤징 방법입니다. 예를 들어, 비트코인 하나에만 모든 자금을 넣지 말고, 다양한 알트코인 + 비트코인 이렇게 다양하게 포트폴리오를 구성하는 것을 말합니다. 이렇게 하게 되면, 하나의 코인이 하락하게 되더라도, 다른 코인이 상승을 하게 된다면 전체적인 투자 수익률로 봤을때, 큰 손실이 없을 수 있기 때문입니다. 즉 전체 손실을 줄이는 것이죠.

하지만 다른 금융 시장과 다르게 가상화폐에서 포트폴리오 다각화로 헤징을 하는 것은 약간 효과적이지 않을 수 있는데, 대부분 알트코인들은 같이 하락하고 같이 상승하는 경향이 있기 때문입니다.

그럼에도 불구하고 암호화폐 거래자는 적절한 포트폴리오 다각화 전략을 세워야 합니다. 가장 일반적으로 사용되는 헤징 포트폴리오 다각화 방법으로는 위험성과 고수익성이 높은 알트코인들과 + 대장급 코인이며, 비교적 하락세나 변동성이 크지 않는 비트코인,이더리움을 동시에 투자하여 최대한 손실을 줄이는 것입니다.

공매도 자산

공매도 자산은 조금 더 발전된 방법인데, 공매도는 특정 자산의 가격이 곧 하락할 것으로 예상된다면, 해당 자산을 매도한 후 더 낮은 가격에 재매입하여, 거래자들은 그 차액으로부터 이익을 얻는 방법을 말합니다.

하락 추세 신호를 보게 되면 거래소에서 해당 암호화폐 금액을 차용하고 차용한 토큰을 시장에서 판매할 수 있습니다. 암호화폐의 가격이 떨어지면 같은 양의 토큰을 더 낮은 가격으로 다시 구매하여 거래소에게 되돌려 줍니다. 하지만 예상과는 다르게 가격이 오르면 큰 손해를 보게 되지요.

선물 거래 활용

현물 거래 + 선물 거래를 함께 활용하여, 만약 가격이 하락하더라도, 선물거래시 (숏-하락한다에 거는 거래 계약) 숏 포지션을 연 경우, 선물 거래 포지션에서 이익을 얻어, 현물 거래에서 잃은 손실액을 조금이라도 복구할 수 있습니다.

가상화폐 파생 상품을 활용하는 것도 헤징의 한 방법입니다. 가상화폐 세계에서 일반적인 파생 상품은 선물거래이며, 쉽게 설명하자면 선물 거래란 금융 상품을 미래 일정 시점에 미리정해진 가격에 사고 팔것을 계약하는 것을 말합니다. (일반 주식 거래나 일반 가상화폐 거래는 현재 시점 가격으로 사고파므로, 현물 거래지요)

여기서 레버리지를 활용하면 이익이 크게 증가할 수도 있지만, 동시에 손실도 매우 커질 수 있습니다 따라서 레버리지 위험 다각화 사용은 주의해서 해야 합니다. 헤징을 위해 파생상품과 공매도를 사용하는 것을 공매도 헤지라고 합니다. 공매도 헤지는 자산을 공매도하거나 지정된 가격에 매각하여 소유 투자의 잠재적 손실을 헤지하는 파생상품 계약을 사용하는 것을 말합니다.

헤징은 일반 금융 시장 뿐만 아니라 암호화폐 시장에서 리스크를 최소화 하기 위해 사용하는 일반적인 전략인데요, 헤징 전략을 적용할 때 거래자는 거래 수수료와 수익을 감소시킬 수 있는 레버리지 사용의 위험에 유의해야 할 것입니다.

하지만, 모든 위험 다각화 지표나 모든 방법이 그렇듯, 100% 확실한 전략이라는 것은 존재하지 않습니다, 참고만 하라는 것이지요 따라서 100% 믿는게 아니라, 거래에 사용하기 전에 사용 가능한 헤징 방법을 이해하고 데모 계좌로 연습을 미리 해보는 것을 추천합니다.


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